TRIZ　40の発明原理の薦め

　ソニー、パナソニック、シャープ、NEC等々、数千億円レベルの損失により、1万人単位のリストラ計画が相次いでいます。液晶テレビ事業の戦略の誤りなど、多くの経営責任もありますが、エンジニアの視点に立って、何をしなければいけないのかもアドバイスを求められます。私が在籍した企業の先輩や社会から学んだことを、ものづくりの原理原則として整理してみました。多くのエンジニアのみなさんが参考にしていただければ、自ずと明日からの行動に変化が見られるのではないでしょうか。まず、私が実践してきた原理原則の3つは、ソニースピリッツとも言われております。
　�@自由闊達(技術の上では皆平等、楽しくなければ仕事ではない)
　�A素人アイデア尊重(知見者の意見は参考程度)
　�Bチャレンジ精神(目標は世界一)

　エンジニアの行動指針として、お客様の視点（マーケティング風）から整理すると次のようになります。
　�@お客様の欲しがるものではなく、お客様のためになるものを創れ
　�A良いものを安く、より新しいものを早く
　�Bサイズやコストは可能性で決めるな。必要性、必然性できめろ
　�C新しい種（商品）は育つ畑（市場）に蒔け
　�D市場は調査をするのではなく創造するもの世界初商品の場合調査はあてにならない

　先輩達から受け継がれてきた暗黙知（良い意味で盗んできた）である、研究開発の行動指針は次のようなことだと思います。これは、ソニーエンジニアのDNAでもあります。
　�@自分で手を下し、手を汚して初めて本質がわかる
　�A技術の世界に常識はない。無理なものは、別な視点でアプローチする
　�B他社の動きを気にし始めるのは負けの始り。人まねはするな
　�C素性のよいものを見つけ出す。開発は、パラレルに進め、一番すんなりと出来たものが素性のよい商品
　�D使った知恵の量だけ付加価値が得られる
　�Eできない理由はできることの証拠。できない理由を解決すればいい
　�F不幸にして意気地のない上司についた時、新しいアイデアは、上司に黙って、まずプロトタイプを創れ

　ここ10数年の間、日本のものづくりは、製造現場だけでなく、研究開発まで海外移管され、技術と雇用の空洞化を加速させています。改善的対応策をいくら講じても何ら解決しない。今こそ、あるべき姿（TRIZの究極の理想解）を深堀りすべきだと思います。例えば、その成功モデルは、アップルのジョブスにあります。彼は、ソニーから多くのヒントを吸収し、ゼロックスの研究所でユビキタス概念に出会い、先にユビキタスPCなどを商品化したのです。

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　TRIZと坂本龍馬は何の関係があるのだと言う人がいるかもしれません。実は、大いに関係があるのです。龍馬は、海援隊の時代、いろは丸を率い、岡山県の鞆の浦沖で、海難事故を起こしてしまいました。紀州藩の蒸気船と衝突してしまい、海援隊のいろは丸は沈没させられてしまったのです。

　鞆の浦にて、紀州藩との第一回の海難審判の打ち合わせが始まったのです。もちろん、徳川御三家の紀州藩と脱藩浪士の海援隊では勝負になりません。このままいけば泣き寝入りしかないと、誰もが思っていました。ここで、龍馬が、TRIZの考え方を使って、みごと解決したのです。

　ところで、TRIZから、どのようなヒントが得られるのでしょうか。40の発明原理では、逆転の発想原理、仲介原理、機械的振動原理、多次元移行原理などで、容易に解決策の浮かぶヒントをもらえます。また、、究極の理想解（あるべき姿）を追求してもよいし、物理的矛盾や9画面法の解決策の一つである、「上位概念に移行する」も有効のようです。

　具体的解決策は、まず、長崎の色街で、海難事故は紀州藩が原因だというような流行歌を煽ったのです（現代風に言えば、マスコミを使って検察が風を吹かせたというところでしょうか。TRIZでは、機械的振動原理により、民衆を刺激させると考える）。次に、紀州藩の勘定奉行が、審判は、長崎奉行にやってもらおうと提案したのですが、龍馬は、英国人に万国航法で審判させたのです（TRIZでは、多次元移行原理または上位概念に移行するをヒントに、日本の審判ではなくグローバルスタンダードを活用すると考える）。その結果、実質4万両ほどの損害を8万両以上まで吊り上げて勝ち取ったのです。


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　企業不祥事の問題点には、隠された重要なテーマが存在していると思います。そこに勤務するエンジニアの倫理観です。マスコミを騒がしている事件だけでも、挙げればきりがないでしょう。例えば、大手菓子メーカーが、何年も前から消費期限切れの材料や衛生管理の不十分な材料を使ったケーキや菓子を製造・販売していた問題は、営業停止に迫られたショッキングなケースでした。企業によっては、じょれらの情報を開示しています。トラックメーカーでは、タイヤの脱輪事故でリコールを提出したり、大手複写機メーカーでは、発火するおそれのある部品を使用していたとする回収情報を開示したりしています。

　人間が行うことは、法律やルールなどでは既定できないほど複雑なものです。そこで着目すべき点は、人間には、法律やルールを理解する以上に“判断能力”があるということだと思います。法律やルールで規定された社会では、法律やルールの違反がなければ、なにをやってもよいという法律、ルール至上主義の行動様式が生まれやすくなっていたのかもしれません。

　いっぽう、エンジニア個人として、倫理問題を意識する機会は稀だと思います。企業や組織が問題を起こしたのだから、その責任は主として経営者にあるはずです。 問われるべきは雇われ人の倫理ではなく、経営者の倫理だと思います。そのように考えているエンジニア諸氏も多いと思われます。エンジニアとしては、「経営者が資金や時間をくれなかったことの方により大きな責任がある。」 と言いたいところでしょうが、最近では、それは通らなくなっています。なぜなら、裁判所も事故を防止しなかったエンジニアにも厳しい判断をしている判例も出始めているからです。

　今、まさにエンジニアの出番なのです。ものづくり企業や組織の不祥事を未然に防止し、社会を荒廃から守れるのはエンジニアしかいないといっても過言ではないかもしれません。そのためには、日常から上司やトップにもの言えるプロフェッショナルになるべく、コンピテンシー（思考・行動特性）と人間性を磨いておくことだと思います。なぜなら、ものづくりに関する限り、技術と製造物の関係をきちんと把握できるのはエンジニアであり、災害などを防止できるのもエンジニアなのであるから。事後の内部告発よりも未然防止が重要なのです。


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＜TRIZ の薦め＞
http://www.ne.jp/asahi/proengineer/skasuya/

　社会経済環境の混沌とした状況が、ここ数年続いています。リーマンショックで、混沌さの度合いが加速されたようだ。行き過ぎた規制緩和による労働者派遣法の改正、成果主義の導入による度の過ぎた個人主義の浸透によりコミニュケーションの希薄化、若者の就職難、自殺者の3万人超え、うつ病やその予備軍の激増、過度なコスト競争（レッドオーシャン戦略）によるデフレスパイラルの加速など・・・。この辺で、立ち止まって、どうしたらよいかを考えてみましょう。

　私自身の体験を通して、志や判断基準や価値観に強く影響を与えた言葉や考え方の一端を紹介してみようと思います。もちろん、幼いころからの責任感、正義感、志、感動、など両親や祖父からの価値観のDNAも存在していると思います。でも、価値観や考え方を確立したのは、ソニー勤務時代の20代でした。最も影響を与えたのは、「人まねをしない」、「お客様に感動を与えるモノづくり」などの”ソニースピリッツ”のようです。その「ソニーのDNA」の根幹をなすのが、井深語録と呼ばれるものだと思います。

　ソニーのDNAと呼ばれるエピソードを示す井深語録のいくつかを紹介します。例えば次のようなメッセージでした。「好奇心がソニー製品を生んだというのは、間違いだと思うんだよね。非常に強烈な目的意識だけはあって、それを満たすために一体何をやったらいいか。そこに、独創性、創造性入れざるを得なかったわけですよね。」
「自分がいいものに気がついたら納得するまでやって、上司も納得させなければならない。トップがわからなかったらケンカしてでもいいところをわかってもらえるよう、とことんやっていかないと本物にはならないよね。ただ、アイデアだけ出して、独創性だ、創造性だと言っても仕方ないんだよね。」
「子供を良い学校に入れることも、塾へ通わせることも、決して悪いことだとは思わない。その前に、よい人間に育つように、できるだけの努力をするのが親の務めだろう・・・。この世を理想的な世界にと願うならば、まず、わが子の良いしつけを今日からしよう。」

　要するに、真の目的をはっきりさせて、みんなで知恵を出す。それを実現させるために、特に、いままで世の中にないものをやことを実行するときには、解決案を粘り強く説得していく。そして、子供のしつけや新入社員教育などは、モノゴトを価値観やその後の人生にまで影響を与えるわけで、極めて重要な意味を持っていいると思います。ここで、誰かがおなじようなことを言っていることに気がつきました。近代的組織論の提唱者Ｃ．Ｉ．バーナードがあげた�@目的達成に向かう貢献意欲、�A共通目的、�Bコミュニケーションの3つのことです。つまり、これらを達成させる手段として、「創造性」が発揮されるべきなのだと思います。


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　ディズニーランドは、なぜ他の遊園地と違うのでしょうか。これは伝聞ですが、ディズニーランドを作るための訓練というのはすごいことをするそうです。例えば、ニューオリンズのレストランを作ろうとするときに、普通だったらルイジアナっぽいレストランを作ればそれで終わりです。しかし、三角州のような湿地帯をまず作ろうとするわけです。その湿地帯にはホタルが飛ぶから、ホタルを飛ばそうとするのです。そして、コーヒーの焼いた匂いがどこかからしてくるので、その匂いをつくってしまうそうです。継続的イノベーションをやっているのです。

　ディズニーランドのミッションというのは「思い出づくり」なのです。ランプシェードトーキングといって家に帰ったときにランプシェードの下で、お父さん、お母さん、子供が「楽しかったね。この時面白かったね」と言わせたいのです。ディズニーランドでは、アルバイトの人のことをキャストと呼んでいます。お客様はゲストです。積極的にお客様に話しかけるというのは道を案内するのも、思い出になるような案内の仕方をしなさいという考え方のようです。

　子供がちょっと迷子になったときも、その迷子を懐かしい思い出に変えてしまうわけです。そういうようなものをディズニーランドは持っています。そのために、イノベーションを繰り返しつづけるのだそうです。ですから、レストランでホタルが飛んでいなければ思い出にならないわけです。

　昨今のような大不況の時代には、どうしたらお客さまに足を運んでいただけるかを真剣に考える必要があります。一度来たお客さまをリピーターにできるかどうかです。最近、どこの店でもやっているようなポイントカードぐらいでは、どうにもなりません。どんな商品でも、サービスでも、「お客さまに感動」を与えないとダメということではないでしょうか。最近、経営破綻した日本航空も、マイレージや株主優待の尊属だけでは再生しないのではないでしょうか。


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　何年も前になるが、異業種交流会で面白い話を聴きました。製造業3社と半公共事業1社とサービス業1社という構成で、サービス業であるヤマト運輸の元気さが際立っていました。「サービスが先、利益は後」「現場第一主義」が徹底されているように感じました。

　10万人の社員・契約社員が年間約10億個の荷物を運んで1兆円の売上を上げる。入社した社員の半数は辞めていくということでした。でも、そのような環境の中で、現場に大幅に権限を委譲しているそうです。服装まで拠点で決めることができるようです。ある拠点では、ドライバーまでスローガン入りのネクタイ着用を義務付けたとのことでした。それで大いに業績が上がったそうです。水平展開自体も各拠点に任されているので、ネクタイはその拠点のその拠点長の時代にとどまったとのことです。実績とメンバーからの信頼があればどんどん上位職に立候補できるそうです。

　ところで、ヤマト運輸といえば、故小倉昌男氏が宅急便を始めるときに、考えたプロセスが「目的展開」だったと言われております。事業のドメイン（事業領域）を決めるときに、その目的は？、その目的は？と突き詰めて行ったそうです。つまり、運送業の「真の目的」を、最終的に「日本国内どこでも１日で届ける」ことに決めたわけです。お客様ニーズにベストマッチしたすばらしいコンセプトです。

　現場に元気を出させる各種の工夫がなされているようです。新しいサービスは60%の確信があったらともかく現場に出してみて、現場の声、顧客の声を聞きながらいいものにしていく、という進め方のようです。NHKの「プロジェクトX」で、車も通れなくなった雪山を荷物を担いで歩いた、というエピソードが紹介されていましたが、そういうエピソードや考え方が現在でもあたりまえのように受け継がれているようで、その徹底振りに驚きました。


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　顧客指向を目指そうと、現在多くの企業でマーケティングやＣＳ（顧客満足）などが重要視されています。マーケティング・コンセプトとは、顧客ターゲット、顧客ニーズ、独自能力（差別化能力）の３つの軸で考えることを推奨されています。これを無視し、価格競争の悪循環に突入すると、利益なき競争となり、そのうちに疲弊し共倒れになる可能性も高い。このことは、レッドオーシャン戦略ともいいます。

　ＶＥの基本的な考え方は、モノやサービスの機能とコストのバランスを改善することによって価値の向上を図ることとされています。公式とその手段は次のようになります。最終的には、ＦとＣの両者を満足させる方法を短リードタイムで実現する必要があると思います。
　Ｖ(価値)＝Ｆ(機能)／Ｃ(費用)
　�@機能はそのままでコストを下げ価値を上げる。
　�Aコストはそのままで機能を上げ価値を上げる。
　�Bコストを下げ機能を上げて価値を上げる。
　�Cコストも機能も上げて価値を上げる。

　ＱＣが、現状をベースに問題を発見し、原因や要因を追求し解決しようとするのに対し、ＶＥは、まず、顧客ニーズ・問題提起から「あるべき姿」を設定し、それを実現するにはどうしたらいいかを考えます。前者が「犯人探し」、後者が「恋人探し」ともいわれる理由でもあるのです。日本におけるＶＥニーズは圧倒的に建設業が多いと聞いております。それは、不況の波にさらされている建設業者がコストダウンの特効薬として、積極的にＶＥを推進しようと試みていることが主たる理由だといわれています。「犯人探し」ではなく「恋人探し」に邁進していただきたい。

　“非”価格競争（ブルーオーシャン戦略）を目指したり、ＦとＣの両者を満足させたりするにはどうしたらよいか。それには、ブレークスルーが必要となるわけです。創造性開発技法は多数存在しますが、中でも、これでもかこれでもかと解決策のアプローチを示してくれるのがＴＲＩＺであります。ＶＥで問題提起し、機能定義を行った課題を、ＴＲＩＺで思考するときっと独自能力もった解決策が付与されることでしょう。今後は、競争の土俵を替えて知恵で勝負しましょう。


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　みなさんは、この100年に一度といわれる大不況を脱出するために、どう他社と差別化を図るかに苦労をしておられるのではないでしょうか。そういう時こそ基本に還ることだと思います。ベンチマーキングの基本思想発祥の地である米国ゼロックス社の考え方を思い出してみましょう。私は、約17年前に、米国ゼロックス社から直接学びました。その時の資料をここに要約してみました。参考にしていただければと思います。

　まず、ベンチマーキングの定義は、こうなります。　「ベンチマーキングとは、自社の商品、サービス、活動の企業改革を実践する際に、競合、他業種を問わず、会社・ 部門単位で類似業務を行っている最も優秀な他社の力を表す『値』を基に設定される自社・ 自部門の測定可能な特定の目標値を決め、達成するための継続的な活動である。」ここで、『ベンチマーク』はあぶくが動く測量の水準器が語源で、『敵を知り、己を知れば百戦危うからず』( 孫子) と同義語でもあります。

　ベンチマーキングのプロセスは次のような手順で行います。
(1) 計画段階
　1.ベンチマークの対象を決定する。
　2.最も優秀な競合を見極める。
　3.どういう観点から調査するか、社内状況から比較する基準を設定する。
(2) 情報収集・ 分析段階
　1.社内、社外の情報収集結果より、現状のギャップを抽出する。
　2.ギャップの原因を分析し、明確にする。
(3) 統合・ 目標設定段階
　1.分析結果を伝える。
　2.対象範囲を設定し、誰にもわかる特定の目標を掲げる。
(4) 実施段階
　1.アクションプランを展開する。
　2.計画実行と定期的にどの程度実行されたかを評価する。
　3.ベンチマーク値を測定する。

　ベンチマーキング の具体的な対象項目を列挙してみると、次のような項目になると思います。ここで、くれぐれも勘違いしないでいただきたいことは、みなさんがやらなければいけないこと（What）を真似るのではありません。あくまでも、ベストプラクティスのプロセスの共感したところだけを真似ることです。迅速に不況脱出するための切り札となるのではないでしょうか。
　1.設計:　設計者数、開発リードタイム、出図枚数、特許件数等
　2.生産:　製造原価、歩留り、在庫金額、時間当たりの直接労務費等
　3.販売:　売上高、一般管理費等
　4.マーケティング:　チャネル数、顧客満足度等
　5.サービス:　サービス費用、メンテナンスコスト等
　6.物流:　対売上物流費率、在庫金額等


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　ロジカルシンキングの基本形として次の2つがよく知られています。課題解決の現場では、これらをTPOに応じて使い分けることが要求されるわけです。
　A 演繹的思考法
　B 帰納的思考法

　デカルトの提唱した「演繹的思考法」とは、普遍的原理から論理的推論によって個別の事柄を導く方法のことです。代表的なものは三段論法というもので、大前提・小前提・結論によって事柄を説明していきます。例えば、A君はB君より大きい、C君はA君より大きい。従ってC君はB君より大きいということに なる。 ベーコンの唱えた「帰納的思考法」とは、観察・実験を通して集めた個々の経験的事実から、それらに共通する普遍的な法則を求めるという方法です。仮設、検証、結論もほぼこの考え方といえるでしょう。例えば次のように説明されるようです。

　事例収集：「A君は死んだ。B君も死んだ。C君も死んだ」
　因果関係：「人間だから死んだ」
　結論：　　「人間は死ぬ」

　技術の現場では、演繹法、機能法はどのように応用されるのでしょうか。例えば、プログラム開発には、次のように応用されていると言われています。
　・ウォータホール・モデル
　　演繹法により設計されていて、間違っていた場合は修正が難しい。
　・プロトタイピング・モデル
　　帰納法とされている。
　・スパイラル・モデル
　　完成、検証、修正を繰り返して開発するため、演繹法と帰納法の両方を使用している。

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　素朴な疑問として、技術力とはどういう意味なのでしょうか。学者たちの間では、「長い時間を掛けて積み上げた老練な技の集積であり、また同時にそれを継承し、巧みに応用し、かつ時代に即して発展し得る類い希なる潜在能力である。」などと定義されているようです。例えば、ノーベル賞受賞者の江崎玲於奈博士は、科学と技術を対比させて次のように定義しています。「科学とは自然界のルールを解明する体系的な知識であり、技術とは科学の新知識を社会や企業の利益のために活用するノウハウである。」

　もう少し技術力を現実的に表現すると、次のように記述できるという考え方もあります。
　　技術力　＝　課題設定力　＋　手段・工夫の明確化
　（　発明　＝　課題設定力　＋　手段・工夫　＋　技術的効果　）
「課題設定力」とは、どういう問題がるとか何のためにそれをやらなければいけないのかを総合的に判断できる能力です。「手段・工夫の明確化」とは、その課題を、創造性を発揮して、どのような方法やプロセスでブレークスルーしたかということです。つまり、発明の定義とほぼ一致しているということになります。それらを具体的に表現すると、研究開発力、商品開発力、設計技術力、生産技術力、プロジェクト管理力などのことを言っているようです。さらに、もっと簡潔に技術力を一言で表現すると、「自然現象をいかにコントロールするかの能力」ということになると考えます。

　最近、エンジニアについてマスコミで話題になっていることがあります。一部の商社や検索ソフトウェア会社が囲い込みを図ろうとしているソフトウェア系の一握りの「スーパーエンジニア」と呼ばれる人たちのことです。彼らは、パソコンのOS（オペレーションシステム）、検索エンジンあるいはゲームソフトを組織的な多人数で開発するのではなく個人で開発しようとする人たちです。当然、ある特定分野に限って、彼らはスーパーエンジニアとなります。また、ソフトウェアの世界では、多人数で開発するよりも画期的で、こだわりのあるソフトウェアを開発できると思います。これらは、真の技術力と言えるのでしょうか。

　真の技術力とは、特定分野の個人の力に頼ったものではないと考えます。従来、生産管理の視点から、よりいいもの（Q）を、より安く（C）、より速く（D）作ることが求められてきました。現在、これだけでは最適な判断として受け入れられなくなっています。人間の価値観、地球環境、コンプライアンス、倫理、お客様満足（CS）など、多様なテーマを加味した総合力が要求されているのです。真の技術力を醸成させるためには、「何のためにやるのか？」が重要キーワードになると思います。例えば、「何のために燃料電池車を開発するのか？」というテーマに対して、「企業利益のため？」、「お客様の利便性のため？」、「社会発展のため？」、「地球環境のため」と目的展開して真の目的を突き止めることが、真の技術力に近づく近道となります。


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