モチベーションとインセンティブ

　かつて、バブルの全盛期に、新卒を採用するため、車を買ってあげたり、海外研修（旅行）を実施したりして、モノで釣っていたことを忘れていませんでしょうか。最近、イメージのよい都心やブランドの地名にオフィスや研究所を建設してよい人材を採用したいとする企業が出てきました。ある意味では、まさにミニバブルと呼ばれる時代になって経営者の心も変化してしまったのでしょうか。

　現在では、終身雇用の時代は終わろうとして成果主義重視の企業が増えていると思います。ここで、明らかに実感できる雇用環境激変の例が、正社員、契約社員、パート、アルバイト、業務委託といった雇用形態です。このような雇用形態の時代に、どう従業員満足を実現するかが大きな課題となってきます。多くの企業では、顧客重視の次か同じレベルにモラールサーベイを経営の重点としていると思います。

　これらのモチベーションに関わる理論として、ハーズバーグの動機付け・衛生理論が有名です。職場環境の良さ、休みの多さ、処遇の高さなどではモチベーションは改善はできても一時的だということです。もし、職場環境が改善されても、いつかそれに慣れてきてしまします。つまり、それは必要条件であるが十分条件ではないということなのです。

　モチベーションを上げるにはどうしたらよいのでしょうか。やはり、それは多面的な対策が必要だということだと思います。例えば、経営者の理念・ビジョンなどの「目標への共感」、商品への魅力や仕事の面白さなどの「活動内容の魅力」、組織風土や人間関係などの「職場構成員への魅力」、施設・職場環境の利便性や制度・待遇の高さなどの「待遇への魅力」などが当たると思います。それでも、やはり、最終的には、「何のために働くのか」を自問自答しどういう価値観に基づいた目標を持つかにつきるのではないでしょうか。大学も企業も、人間の原点に迫るキャリア教育に力をいれていただけないものでしょうか。


＜スピード発想術書籍URL＞
　http://gihyo.jp/book/2010/978-4-7741-4106-0
＜エンジニアの生き残りのヒントがいっぱい！＞
　http://www.proengineer-institute.com/
＜TRIZとともに13年　プロエンジニア＞
http://www.ne.jp/asahi/proengineer/skasuya/

40の発明原理の使い方：
　方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、オズボーンのチェックリストと同様に、発明原理の No1〜No40 を順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。

　方法 B： 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。（適用事例を参照）

　但し「図解これで使えるTRIZ／USIT」から出版社の許可を得て転載しています。


40の発明原理No28機械的システム代替原理（表をクリックで拡大）


40の発明原理リスト（表をクリックで拡大）

話す力は人間力の基本、聴く力の強化であなたも変われる

　私は、今では、大学の講師や企業の講演やセミナーの講師を数多くこなすようになりました。でも、まだ満足な講演を一度もできているとは思っておりません。毎回毎回が学習であり、聴講者との真剣勝負の場であると思っています。たまに、プレゼンテーションの専門家の次に講師を依頼されたりしたこともしばしばありました。こういう時には、開き直って、テクニックは忘れ想いのたけを聴講者にぶつけてその場を乗り切ったりしてきました。

　今まで、私は、知識、スキル主体の研修を数多く受講してきました。でも、その場では理解できたと思っても、実際の現場に戻ってからはなかなか使いこなせないのが、知識やスキルでした。おそらく、みなさんもそう感じておられるのではないでしょうか。その中で、いまでも役にたっているスキルが、リーダーシップ研修の中での話し方教室とコーチング研修のロールプレイでした。

　ところで、2ヶ月前ぐらいに、俳優の奥田英二さんがNHKのスタジオパークか何かの番組で興味深いことを言っていたのが印象的でした。それは、面接の極意と呼ばれるスキルでした。無名のころ、俳優のオーディジョンなどの面接で、試験管の話を良く聴き、質問に答えながらじっと目を凝視していることに神経を集中していたそうです。それも、数回、そのスキルを使い、みごと合格に結びつけたそうです。要するに、相手の目を見て、よく傾聴することが、よい話に繋がっている極意（スキル）なのです。
　
　つまり、話す力をつけることは、一つは、聞き上手になることなのです。これは、キャリアカウンセリングやコーチングでの傾聴力と呼ばれるものです。相手との信頼関係が構築され、相手に好意をもたれます。二つ目は、論理力、構成力ことです。例えば、起承転結のようなメリハリをつければよいわけです。これは、文章を書くことにも通じると思います。三つ目は、自分の想いを伝えることです。できるだけ、自分の得意分野の話に持ち込むことです。もし、不幸にして、頭が真っ白になったり、間違ったら、真っ白になったことや間違ったことを話題にしてしまうことです。これで、自分のペースを取り戻せるはずです。

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　方法 B： 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。（適用事例を参照）

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40の発明原理No27高価な長寿命より安価な短寿命原理（表をクリックで拡大）


40の発明原理リスト（表をクリックで拡大）

ANAのコンピュータトラブルとリスクマネジメント

　5月26日ごろにANAのホストコンピュータトラブルが発生し、5月27日のANA全便が欠航となるトラブルが発生し、7万人の乗客に影響を与えた。一番痛いのは、航空運賃の払い戻し、補償などで数十億円に上る損失を発生させたことだと思われます。これは、経営判断の問題だけではありません。システムの開発企業だけでなく、航空会社の経営者も、技術の考え方をある程度理解していないところに起因していると考えられます。

　今回のトラブルの原因は、ホストコンピュータを更新しようとしてそのデバッキングがうまくいかなかったことだとされています。ほぼ、1日が経過してから、元のプログラムに戻して復旧させたことになっています。ここに、経営者としての技術分野への見識、エンジニアとしての仕事の進め方など大きな問題点がいくつか隠されているようです。一部の取材記録には、実際に試して見なければわからないとか開き直ったコメントもあるようです。

　ところで、ジェットコースターの車軸の金属疲労が原因で脱線し人の命を奪ったり、ガス湯沸かし器やガスファンヒーターでCO中毒で死亡事故を発生させたり、数社のシュレッダーメーカーで指切断事故を発生させたのはつい先日の出来事でした。本来は設計段階で予防保全を実施するのがよいのですが、ある程度の事故の可能性を予測したリスク分析を実施して、その対応まで踏み込む必要性があることです。これは、技術者教育の基本的問題でもあると考えられます。

　問題点の1つ目は、プログラム更新の計画スケジュールにコンテンジェンシープランが入っていなかったと言わざるを得ないことです。社会的に影響の大きな問題になる可能性の高いテーマであるはずです。2つ目は、デバッキングの方法です。現場のプログラム運用の中で、約10時間もデバッキングしていまったということです。3つ目は、最近のジェットコースターの事故、携帯電話会社のトラブル、銀行のATMのトラブルなど他の失敗の教訓を学んでいないということです。つまり、MOT（技術経営）やリスクマネジメントの教育の欠如ではないでしょうか。

　
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40の発明原理No26代替原理（表をクリックで拡大）


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組織の隠蔽体質とはしか騒動

　今年の5月に入って、上智大学、日本大学、早稲田大学、慶応大学、明治大学など、主に私立大学を中心として、はしかが大流行して、全学部または特定の学部において休校措置がとられています。ここで、不思議な現象が起きていると感じています。つまり、いままで、休校となった国立大学が非常に少なく、企業名に至っては皆無であったことです。

　今回、はしかが大量発生した原因は、次のように説明されています。日本において、はしかという伝染病が激減し、感染する確率が非常に低いと考えられ、予防接種をしなかった人が何割かいたこと。また、予防接種をしても効果が消えてしまう人も一部いるということ。この原因が正解であるとすれば、素朴な疑問が生じます。他の国立大学や企業はどうなっているのでしょうか。特に、新入社員を数百人単位で大量に採用している大企業などはどうなっているのでしょうか。企業閉鎖もあってもおかしくないと考えられます。

　はしかなどの伝染病については、予防注射をしたかしないのか本人は幼いころの話なので覚えているはずもないでしょう。そこで、我が家では、子供3人について、いつ予防注射をしたのか確認することにしました。その確認方法は、母子手帳でした。何年何月何日に何回どの予防注射をしたかについて詳細に記述されていました。みなさんも一度チェックされてはいかがでしょうか。

　ここで、問題提起しました件は、企業や団体の大きな組織での隠蔽体質です。大事故につながる不祥事を発生させても、事実を公開せず隠蔽させてしまうことです。例え、問題だと事実をつかんでいる社員がいても、身の安全を考え、内部告発もできないケースがいっぱい隠れているのではないでしょうか。もし、今回のはしかでも、お客様に病気を感染させてしまったら、致命的な信用失墜行為にもなりませません。問題が発展しないことを祈ります。

　
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40の発明原理No25セルフサービス原理（表をクリックで拡大）


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技術流出は防げるか

　先日の自動車ショーでトヨタ自動車の奥田会長は、韓国の現代自動車の新車に乗り、韓国車の品質が日本車とほぼ変わらないことを認めたというエピソードがありました。また、中国の自動車メーカーが独自に開発した1300ccクラスの小型車で90万円前後と日本車と比べると30〜40%も安価でありました。ある面では非常に脅威なわけです。日本メーカーの経営者は、外観デザインや部品の形状は真似ることはできても、あるレベルの性能や信頼性などの品質はなかなか真似できないと思っているようです。

　これに輪をかけて、中国政府は自国での部品調達率をある数値に達しない場合には、高額な関税をかけてこようとしています。つまり、いままで、キー部品は日本から調達していた金型や部品メーカーも中国進出を余儀なくされるのです。中国国内の部品メーカーに図面やノウハウが流出しないわけには行かないのです。 もはや、最先端の携帯電話や液晶の金型図面さえも中国に流出してしまっているよぷです。

　日本のメーカーは、いろいろ技術流出の防衛策を練って、機密情報のセキュリティを厳しくしているようです。しかし、真に重要なノウハウは、図面、データやマニュアルだけでではありません。一番需要で流出の歯止めがむずかしいのが頭脳流出です。これだけは、法律だけで防ぎようがないわけです。実際、私の周辺でも、韓国や中国メーカーからヘッドハンティングされ技術指導を要請されている人が何人もいます。

　これらは、米国やヨーロッパの先進国はいままで通ってきた道であります。かつての、日本が欧米に追いつけ、追い越せと、欧米の物まねで必死に頑張ってきたことを忘れてはいけない思います。TVで話題の中国の物まね遊園地をだれが非難できるのでしょうか。つまり、追いつかれる前に新らしい技術開発を実行に移し、その技術を陳腐化させてしまうとか競争の土俵を別の視点に分離してしまえばよいのだと考えます。別の言葉で言えば、ブルーオーシャン戦略です。グローバルな時代は、オンリーワンかナンバーワンしか生きることが難しい時代なのかもしれません。


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40の発明原理No24仲介原理（表をクリックで拡大）


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若者は3年でなぜ会社を辞めるのか

　人材コンサルタント城繁幸氏のベストセラーに「若者はなぜ3年で辞めるのか」がありました。その論理は、次のようであったかと思います。「成果主義と言われて久しいが、年功序列要素がまだ残っており、挑戦の機会さえ与えられず、年齢という軸で収入からポストまで一部の層が独占し、誰かを締め出してしまうシステムがおかしい。働いても働いてもただ働きに終わる可能性が高い。自分のことは自分で考えることがその防衛策で、将来の見通しの立たない会社は速く見切りをつけられても仕方がない。」

　エンジニアのキャリアプランの場合、私は、3年が1つの区切りの期間であると考えております。商品開発などでは、3年も経験しますと1人前の口を聞き出します。つまり、一通りの仕事のプロセスを経験し、なんとか仕事ができるぞと自信がつく時期でもあります。ただ、生産技術者の場合には、1人前になるには、ある程度の失敗経験を積みノウハウの習得するため、5，6年の期間が必要とされます。一般的に言えば、3年で自分の適性を見極めるべきだということです。

　体験談で恐縮なのですが、私が30数年前ある企業に入社して、入社式での出来事でした。「本日入社されたみなさん入社おめでとうございます。みなさんの中で、この会社が自分に合っていないと思った方は、すぐ辞めていただきたい。それがみなさんと会社の両者にとって幸せだと考えるからです。“試傭期間”の意味はそういう意味です。」会長の祝辞であありました。その祝辞は、自分自身の職業観の目を覚まし、それから、何のために働くのかの自問自答が始まったわけです。今日キャリアカウンセラーになるトリガーでにもなっていたのかもしれません。

　3年間頑張ればキャリアとして認めてもらえますし、30歳までに2〜3回まで失敗しても再チャレンジできます。できるだけ、大学院も一つのキャリアとして考えてほしいのです。皆が大学院に進学するから進学するとか、何をやっていいかわからないのでとりあえず大学院でもいくかというスタンスは得るものが少なくなると思います。なぜなら、22〜28歳という時期は、創造性という能力の発揮できる可能性の高い時期だからです。石の上にも3年という諺通り、がむしゃらにチャレンジして何かをつかんでいただきたい。


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40の発明原理No23フィードバック原理（表をクリックで拡大）


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セレンディピティと課題認識

　私が会社に入社して間もないころ、ぼやっとしたものはありましたが、エンジニアとしてどういうキャリアプランを描こうか考える日々が6ヶ月ぐらい続いていました。その時，書店の棚で私に語りかけるように目に留まった１冊の本がありました。その本のタイトルは「技術士への道」というタイトルの本でした。常に問題意識を持っていると偶然に見つかることをセレンディピティ（serendipity）といいますが，まさにそれであったような気がします。その本により自分のキャリアパスについて、解決の糸口が見つかったような気がしました。

　「セレンディピティー」を広辞苑を開くと「思わぬものを偶然に発見する能力。幸運を招きよせる力。また、その能力。」とあります。ホレース・ウォルポールという英国の小説家が、スリランカ（昔はセレンデイップと呼ばれていた）の昔話に出てくるセレンディップの三人の王子様の才能を、セレンディピティーと名付けたところに語源があるという説もあるようです。また、この言葉には、「幸せな偶然」という意味もあるようです。

　何年か前に「セレンディピティー」というに映画をみました。。ニューヨークとサンフランシスコに住むふたりの出会いと数年後の運命的な再会の映画です。サラとジョナサンが出会い、初めてお茶をしたニューヨークのカフェの名が「セレンディピテイ」でした。度重なる偶然に引き寄せられ、助けられながら、最後は自分の強い意志で相手を探し当て恋を成就させる男女のラブストーリーだったと思います。

　数年前、ホンダのヒットという車種の開発担当者が次のようなことを言っていました。毎日毎日、車のデザインのことを考えに考え抜いてもよいアイデアが出なかったそうです。苦しんで苦しんで斬新なものを開発しようとしていたある日、ひょと視点を違うものに変えたとたん、アイデアがひらひらと舞い降りてきたそうです。ここのテーマであるTRIZは、常に課題認識をもっているエンジニアにとってすばらしいアイデアのヒントの宝庫になっています。セレンディピティーの起こる確率は、私の経験則からすれば、80%以上あると思います。


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40の発明原理No22災い転じて福となす原理（表をクリックで拡大）


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TRIZは、中東・アジアで熱く、欧米で冷えている？

　40回を目標に立ち上げたこのブログも20回を超えました。この辺で、TRIZ自身のことについて考えてみようと思います。現在、このブログも日本における普及活動としての位置づけの一つとして捉えていただける方は少ないと思います。ここに、Googleで興味深いデータを収集しました。

　TRIZには「技術進化トレンド」というツールがあります。Googleにも、Google Trendsというツールがあります。個人的な判断かもしれませんが、このツールの検索結果を使って、全世界でTRIZがどうなっているのか傾向を分析してみました。それによると、2006年後半から全世界のTRIZへの関心が20%前後低下しているようです。その要因は、米国やヨーロッパでの関心の低下が大きいのではないでしょうか。しかし、イラン、韓国（北朝鮮も含む）、台湾では熱いように見受けられます。日本の興味は、全世界のトレンドに近い（関心が20%前後低下）と判断しています。

　これを裏付けるデータとして、いくつかあげられます。例えば、Googleのデータ数の推移やTRIZCON、ETRIA、日本TRIZシンポジウムなどのカンファレンスなどです。 TRIZCONは、アメリカの TRIZ 研究者らによって設立されたアルトシュラー・インスチチュートが年に一度開催する大会で、1999 年に第一回が開催され今年で9年目を迎えます。これらの発表者数、参加者数、参加国などのトレンドです。実際に、これらのデータとも傾向は近似していると思われます。

　今、従来の方法でのTRIZの普及の曲がり角になっていると考えております。それをどうしたらよいのかブレークスルーしようといくつかの施策を今年から打ち始めました。このブログもその一つです。さらに、40の発明原理のデータベースを各自のパソコンからネットワーク経由で無料で活用できるように下のメインリンクで公開し始めます。どんどんネットワークが広がり、日本のものづくりに元気がでますように。

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40の発明原理No21高速実行原理（表をクリックで拡大）


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顧客クレームに感謝

　日本経営品質賞のアセッサーをしていた時、自社だけでなく、いくつかの企業の品質問題についてヒアリングする機会がありました。このとき、頭ではわかっているのですが、ある企業の品質保証部門のクレーム担当者は、山ほどのクレームをかかえそれを処理するのに四苦八苦の毎日でした。にもかかわらず、クレームへの回答納期目標を2週間以内に設定して、それらの回答納期を守れない件数が続出していました。

　彼は、顧客クレームを問題点、嫌なもの、できればこの仕事から離れたいと思っていたようでした。まだ、彼はそれをなんとかしようと考えていましたので負のスパイラルから脱却する見込みがありました。しかし、多くの企業の品質保証部門のクレーム担当者は、忍耐強いのが一番の要求されるコンピテンシーであるかのように言われて、クレームに対して神経が麻痺しているようにさえ見えます。もしかして、変革のヒントになればと思い、私の体験談をしてあげることにしました。

　それは、私が半導体の技術開発リーダーをしているころの話でした。私は、顧客クレームの担当ではなかったのですが、家電商品と半導体の技術開発から生産まで熟知していたため、クレームがあるとたびたび営業と品質保証担当者から呼び出されたのでした。お客様から問題点をヒアリングしてきながら、商品や半導体の標準化や改善点が面白いように収集できたのでした。そして、クレーム先の対応策も迅速に処理できたり、ノウハウを若干提供したりするうちに、お客様からは逆に感謝されることも出始めました。クレームが、正のスパイラルとなり、逆に何十億円の改善効果となっていきました。

　ここでは、これ以上踏み込んだ企業情報を記述できませんが、同じクレームでも、逆転の発想により、宝の山になりえることを事例を交えて話してあげたわけです。最後に、極めつけの逆転の発想の成功事例を一つ紹介しておきます。半導体の形状不良が数千ppm発生して、その対応策を1年間にわたって説得しても、社内では一向に手を打つことに反対されつづけていました。そこで、こちらから、お客様にクレームのお願いをしたのです。製造部門、品質部門など社内のいくつかの責任者から、予算はなんとかするから何とかしてくれと泣きついてきたのでした。これで、シナリオ通り、対応策を導入できました。この結果、数千ppmの不良が数十ppmまで激減したのです。もうこうなるとクレームだけでなく有益な技術情報や競合情報がどんどん入手できるようになり、ある技術分野でナンバーワンを確保できたようです。クレームに感謝、感謝です。


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40の発明原理No20連続性原理（表をクリックで拡大）


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論理的能力と創造力はどう生かすか

　50代後半になり、能力の視点を客観的に俯瞰してみました。人間の知的能力には、二面性があるとされています。一つ目はものごとを判断する論理的能力、二つ目は新しいアイデアを生み出す創造力です。その能力を、会社生活あるいは人生でどう生かすかが重要と考えます。

　具体的に、このような経験則が成り立つと思っています。江崎玲於奈氏も諮らずもこれに近いことを言われているようです。例えば、15歳から65歳まで主な知的活動を行うと仮定しますと、論理的能力は15歳で0であるが、65歳では100になります。いっぽう、創造力は逆で、15歳で100、65歳で0になります。両者の交点は40歳で、もしこの両者のバランスが重要と考えますと40歳前後で大きな仕事ができることになります。

　私の例で言えば、一番創造性の高い仕事をしたのは32歳前後で、また、技術的業務で会社の利益に大きな貢献ができたのが38歳前後でした。ちなみ、中村修二氏の青色ダイオードは35歳の時、ノーベル賞のエサキダイオードは32歳の時、そして、田中耕一氏のノーベル賞受賞特許は28歳の時の仕事となっています。

　実務では、右脳と左脳を総動員させて、収束（結合とかまとめること）させたり、発散（新しいアイデアを発想すること）させたりして解決策を創出するわけです。この論理をプロジェクトや組織のチーム編成に応用すると、効果的な組織編成も可能と考えられます。具体的には、プロジェクトには、同年代で編成せず、若い人も必ず混ぜることが必須となります。なお、私のチーム編成ノウハウでは、さらに、それに各人の価値観も加味すると更に効果的のようです。


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40の発明原理No19周期的作用原理（表をクリックで拡大）


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日本のお家芸「すり合わせ技術」が危ない

　「すり合わせ技術」といえば、自動車、複写機、半導体製造装置などの精密機械、液晶などの材料技術が代表格になっています。どれもが日本の技術の強みであったはずですが、韓国の自動車の現代や半導体と精密機械の三星などに脅かされているのが現状のようです。

　「すり合わせ技術」の語源は、東京大学の藤本教授が提唱されてきた論文のキーワードとなっております。これは、製品を構成する部品や材料を微妙に相互調整することで、本来の性能が発揮されることを言っています。

　日本が中国への工場進出する企業が多い中、GMや現代はインドに工場を建設して、すり合わせ技術の拠点にしようとしているそうです。理由は、英語圏のためコミュニケーションが円滑であることや教育レベルの高さのようです。しかし、転職を繰り返して複数の会社を転々とするジョブホッピングによるノウハウ流出リスクも高いと思われます。

　これらの「すり合わせ技術」が標準化され、部品のモジュール化や現地化が進むと日本の強みは影が薄くなってしまします。デザインぐらいしか差別化要因がなくなってしまうかもしれません。現代や三星のように、お客様ニーズを加味した設計品質やTRIZの活用など知恵の部分までも日本企業を凌駕している企業も出始めています。この辺で、日本のものづくりメーカーは、マーケティングや創造性についての基本も徹底的に鍛えなおす必要があると考えます。

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40の発明原理No18機械的振動原理（表をクリックで拡大）


40の発明原理リスト（表をクリックで拡大）

Web2.0は「破壊と創造」なのか

　日本大学は10万人の学生が利用するメールシステムにGoogleの「Gmail」を選んだというニュースがありました。SaaS（ソフトウェア・アズ・ア・サービス）形式の同メールの利用コストはゼロとなっています。単に安いからGmailを選んだのではなく、システムの可用性やセキュリティ、使いやすさを検討した上で判断されたようです。ここで注目されるのが、Web2.0と呼ばれるキーワードです。

　Web2.0とは、IT用語辞典によれば、「Webの世界で起きている新しいトレンドの総称である」とされています。要するに、今よりレベルの進化したWeb、次世代Webとでも言ったほうがよいかもしれません。それは、サーバやコンテンツ同士がシームレスに連動され、インターネットが社会的なネットワークとして動作すると言う様な意味合いです。代表的なキーワードが、RSS、ロングテール、ポッドキャスト、Wiki、SNSマーケティング、オープン化、プラットフォーム、マッシュアップなどです。

　Web2.0の条件は、�@自動化、�A双方向性、�B敷居を下げる、�C無料　の4つとされています。これらを端的に説明できるサービスが、Googleのようなロボット型検索、Google AdWords のようなコンテンツ連動型広告、無料のブログサービスです。私も、「経営資産は有限、知恵は無限」の考えに従い、アマゾンに代表されるロングテール（あまり売れない商品が、ネット店舗での欠かせない収益源になるとする考え方）の考え方で、コンテンツ連動型広告、無料のブログサービスなどを導入して、その効果を測定中です。

　創造には常に破壊が伴います。ほかのWebプログラムを借用しながら、自分のWebに様々な付加機能を乗せることを「マッシュアップ」と呼びます。つまり外部のサービスやコンテンツをネットワーク経由で組み合わせる開発の時代です。とにかく隠すより公開することにメリットが多いと考えているのでしょう。Web上には、宝の山が眠っております。Web上の情報やキーワードをヒントに、破壊と創造を繰り返す知恵を大いに活用すべきだと考えます。ただ、注意すべきリスクは、ブログの炎上と著作権などのセキュリティの問題です。

＜スピード発想術書籍URL＞
　http://gihyo.jp/book/2010/978-4-7741-4106-0
＜エンジニアの生き残りのヒントがいっぱい！＞
　http://www.proengineer-institute.com/
＜TRIZとともに13年　プロエンジニア＞
http://www.ne.jp/asahi/proengineer/skasuya/

40の発明原理の使い方：
　方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、オズボーンのチェックリストと同様に、発明原理の No1〜No40 を順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。

　方法 B： 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。（適用事例を参照）

　但し「図解これで使えるTRIZ／USIT」から出版社の許可を得て転載しています。


40の発明原理No17他次元移行原理（表をクリックで拡大）


40の発明原理リスト（表をクリックで拡大）

フリーターの就職支援もCS指向で

　団塊世代の定年退職による2007年問題の労働力不足の解決施策の一つが、新卒採用数の増加に表われています。また、格差問題の解決の合わせ技として、厚生労働省によるフリーターの就職支援がクローズアップされてきたようです。特に、就職氷河期に正社員になれなかった20代後半から30代の年長フリーターに着目しているようです。

　厚生労働省は、ジョブクラブを都市部のハローワークなどに設けて、少人数のグループで職場体験をさせたり、面接での自己PR方法を学ぶとしています。具体的には、正社員に就いた同世代のフリーターの体験談を聞くセミナーを開催したり、メンバー同士のディスカッションによる就労観を醸成させること。コーディネーターの助言を得ながらロールプレイイングなどによる自己PRの方法を学ぶこと。企業に出かけて職場体験をすること。となっています。

　先日、30代男性のフリーターのキャリアカウンセリングをする機会がありました。彼は、大学の情報系の出身で、就職氷河期に入社試験に数十社ぐらい失敗しました。自信を失い、しかたなく、コンビニやファーストフーズなどでアルバイトをして生活をしてきたようです。中途入社試験を受けるわけにもいかず、あきらめていました。そこで、「何のために働くのか」や「なぜ」を繰り返し繰り返し、真の課題や問題点をカウンセリングで確認していきました。ここで、役立った本が、和民社長である渡邉美樹さんの「きみはなぜ働くか（日経新聞社）」でした。

　つまり、そこで見つかったことは、お客様の視点（CS指向）で考えることが解決の糸口になりました。職場体験をさせたり、面接での自己PR方法を学ぶことも必要ですが、それだけではこの課題は解決しません。その人固有の真の課題や問題点にスポットを当て、「モチベーション」と「自分の強み」を持たせてあげることです。例えば、何のために働くのかからは、自分のためだけでなく社会貢献などの視点も必要であることが認識されました。また、企業の立場で考えると、戦力となるスキルや知恵を訓練しておくことが理解され、専門学校などで陳腐化した知識やスキルを再訓練することの必要性に気づくわけです。


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40の発明原理の使い方：
　方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、オズボーンのチェックリストと同様に、発明原理の No1〜No40 を順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。

　方法 B： 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。（適用事例を参照）

　但し「図解これで使えるTRIZ／USIT」から出版社の許可を得て転載しています。


40の発明原理No16アバウト原理（表をクリックで拡大）


40の発明原理リスト（表をクリックで拡大）

経営資源は有限、知恵は無限

　先日、NHKの経済羅針盤という経済番組にマツダの井巻社長が出演されました。その中で、業績好調の要因は何でしょうかとのアナウンサーの質問に、「経営資源は有限、知恵は無限に尽きます。」と述べられておりました。その中で、好印象であったのが、これは、自分が言っているのではなく現場のリーダーが言っていることを強調されていた点です。

　井巻社長については、Wikipediaにも似たような記述がありました。久しぶりの日本人社長という気負いも外には見せず、自ら常に自分を表現される工場長のスタンスを社長になっても崩さず、現場を愛し、メーカーとして職人気質でものづくりにこだわり続ける日本人技術者社長の鑑ともいえる存在のようです。史上最高利益を更新しつつある経営手腕に親会社のフォードも一目置いているそうです。

　ところで、最近は「格差」という文字がクローズアップしています。しかし、20年ぐらい前までの中小企業白書を見ていると、「格差」と「二重構造」が永遠のテーマであるかのように毎年繰り返し課題提起されておりました。その時代の「格差」と現代の「格差」は若干質が異なるようです。当時の中小企業施策は、経営資源の助成に重点が置かれていました。現代はグローバル競争にさらされ、人件費を抑えるため、パート、アルバイト化、派遣・請負化でしのいでいるのが現状のようです。あげくの果てに、日本企業生き残りの源泉とされる「ものづくり」までアウトソーシング化が進んでいます。

　日本にはまだ就業人口に対して、平均 1／25人の社長がいるといわれるほど中小企業の数が存在します。これらの中小企業が生き残るためには、「知恵は無限」を実践することが必要のようです。実践例として、マツダと同じ広島県には、200社以上の「ものづくり〜オンリーワン・ナンバーワン企業〜」というデータベースが完備されております。マツダの井巻社長のスタンスではありませんが、知恵を出す社員のモチベーションも重要要因と考えます。このことは、私のライフワークとして、大企業、中小企業、大学などの教育機関などを問わずサポートしようと考えております。

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40の発明原理の使い方：
　方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、オズボーンのチェックリストと同様に、発明原理の No1〜No40 を順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。

　方法 B： 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。（適用事例を参照）

　但し「図解これで使えるTRIZ／USIT」から出版社の許可を得て転載しています。


40の発明原理No15ダイナミック性原理（表をクリックで拡大）


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ジェットコースター事故は真の解決策を忘れていませんか

　先日、エキスポランドでジェットコースターの車軸の破損による死亡事故が発生しました。この事故で、問題にされているのが、約15年間目視検査だけで破壊検査をやっていないために金属疲労を見つけられなかったことです。それを受けて急遽、遊園地の遊具の点検を全国で実施したとのニュースが印象的でした。このような事故の光景は、何回も何回も見てきたような気がします。六本木の新しいビルの回転ドアの事故、シンドラー製のエレベータの事故など例をあげ出したらきりがないくらいです。

　通常、事故が起こると、その原因は何かを問題分析されます。その原因が特定されると、その原因に対する対応策を暫定対策と恒久対策に分けてその事故の担当者が実施しているようです。特に、今回の場合には、遊具のメンテナンスを直ちに実行し、必要に応じて部品交換を実施するようです。せいぜい、マニュアルの整備と他の遊園地で実施されているような車軸を8年間で交換するレベルで済ませてしまうのではないでしょうか。他の遊園地でもそこにしか安全対策の視点は向かわないのではないでしょうか。
　
　ところで、ガス湯沸かし器やガスファンヒーターでCO中毒で死亡事故を発生させたり、数社のシュレッダーメーカーで指切断事故を発生させたのはつい先日の出来事でした。本来は設計段階で予防保全を実施するのがよいのですが、ある程度の事故の可能性を予測したリスク分析を実施して、その対応まで踏み込む必要性があることです。これは、設計や設備保全などのものづくり教育の基本的問題でもあると考えられます。

　具体的には、設計の基本として、航空機や列車などに組み入れられています「フェールセーフ」「フールプルーフ」という安全設計の手法があります。ここで、フェールセーフとは、部品やシステムなどの故障が安全側に制御すること、つまり、一部の機能が損なわれても大事故まで至らない設計法で、飛行機で言えば、片方のエンジンがトラブルで動かなくてももういっぽうのエンジンのみで飛べるという考え方です。フールプルーフとは、人間が誤って不適切な操作を行なっても危険を生じないこと、つまり、どんなことが発生しようが絶対に悪い方向にならない設計法で通称バカよけと呼んでいます。私は、フールプルーフ設計で何度も指切断の事故から助けられたかわかりません。例えば、プレス機の設計で、プレスの上端と下端に人の指が入るくらいの隙間を意識的に空けておき、事故を未然に防いでいました。今回のジェットコースターでも、車軸がもし破損したらどうなるかを予測して、外柵などにはさまれないようなフールプルーフ設計も実施していただきたい。また、大学の工学部などの教育機関でも、人ごとと思わず、安全管理やリスク対策のカリキュラムの見直しをお願いしたい。

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　方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、オズボーンのチェックリストと同様に、発明原理の No1〜No40 を順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。

　方法 B： 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。（適用事例を参照）

　但し「図解これで使えるTRIZ／USIT」から出版社の許可を得て転載しています。


40の発明原理No14曲面原理（表をクリックで拡大）


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雇用革新施策のアイデアの宝庫TRIZ

　少子高齢化や2007年問題などにより、労働力人口が激減することが予測され、各企業において、真剣な取り組みが見られるようになってきたようです。その典型的な例が、今年の就職戦線であろう。各企業早い段階から優秀な学生の囲い込みを狙った採用活動がなされ、大手企業では、5月末までにほとんど内定を出す計画であるという。新卒採用が難しい中小企業などは、60歳で定年を迎えた人の再雇用に方針転換せざるを得ない状況のようです。

　そんな中、いままでは、男女雇用機会均等法が施行されてもあまりその法律は本質的には機能してこなかったようです。しかし、少子高齢化などの環境変化に、多くの企業も気づき出し、世の女性には非常に失礼としか思えないようだが、少子化対策とからめて女性の有効活用という戦略を模索し始めた企業が目立ってきました。具体的施策として、育児休暇制度の拡大、短時間勤務制度や在宅勤務制度の試行などがあります。もっと進んだ施策とし、育児を終えた女性を再雇用しようとする企業もあらわれました。
　
　ところで、女性の感性をビジネスに活かそうとする企業も注目されています。例えば、JRや東陶などでは、新幹線のトイレやデパートなどのトイレのイメージアップが顧客獲得のキーであるとして、女性のきめこまやかな感性を創出するため、女性の開発者や女性の営業などを多く投入し始めたようです。また、日産自動車は、女性管理職の比率アップを推進している以外にも、ブルーバードやキューブの開発に、社員や外部のマーケティング会社も巻き込んで、女性の知恵を投入しヒット商品を狙ったりしています。

　では、少子高齢化や2007年問題の解決策のヒントをどこに探せば効率的なのでしょうか。私は、体系的課題解決法TRIZの中に、ヒントが無限にあると思っております。例えば、TRIZの40の発明原理のヒントだけでも次のようになります。在宅勤務制度は「2分離原理」から発想して空間の分離で実現できます。女性の再雇用制度も「2分離原理」から発想して時間の分離で実現できます。これはみなさんご存知の「時空を超えて」という発想と同じです。これは私のアイデアですが、「13逆発想原理」、「11事前保護原理」または「22災い転じて福となす原理」などから発想して、優秀な苦学生をフレックスタイム制や在宅勤務制で雇用し、企業の社会貢献と学生の適正見極めを兼ねた一石二鳥の案とすることも考えられます。

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　方法 B： 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。（適用事例を参照）

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40の発明原理No13逆発想原理（表をクリックで拡大）


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メンターをどう探すか

　キャリアカウンセラー、キャリアアドバイザーあるいはメンターとして、主に、研究者、技術者および工学部の学生・大学院生の相談にのってきましたことを、前回の記事で述べました。今回は、特に良いメンターとどうめぐり逢うかについてまとめてみました。ちなみに、メンターとは、「仕事、キャリアあるいは人生に対して適切なにアドバイスをしてくれる人」と定義され、語源は、トロイ戦争に出てくる名教師の名前に由来しているらしい。メンターに期待することは、概ね次のようなケースと考えられます。
　�@今後のキャリアパスの参考にしたい。
　�A仕事、キャリアあるいは人生で困ったときにアドバイスしてほしい。
　�B仕事や人生に対するスタンスや考え方のヒントを与えてほしい。

　従来のメンターは職場の上司や先輩が一般的でした。最近、成果主義などの人事制度を導入する企業が増えたり、メールへのコミュニケーションの代替化が進み、いい先輩や上司とじっくり話す機会が少なくなってきたようです。その対応として、いくつかの企業では、メンター制度を人事制度に組み入れています。役員自らメンターになったり、選抜された優秀な人材をメンターに指名したりしています。社長にもメンターに近いコーチがついている時代でもあります。ある意味では、企業の求める成果には一歩近づくことができるかもしれませんが、真のメンターになりえているのでしょうか。
　
　ところで、少しでも参考になればと思い、私がめぐり逢ったメンターについて例をあげて何人かを紹介してみます。30数年前、入社した時には、一対一ではありませんが、加工実習では技能エキスパートであったり、設計実習では設計のエキスパートでありました。2年間メンターを付けていただきました。しかし、真のメンターは、企業で指名されたエキスパートの方々だとは思っていませんでした。その責任者である技術部門長を、私自身が勝手にメンターと思い、実習ノートで本音の意見交換をしていただきました。理由は、実習に対して想いが一番強い人だったからです。製品の生産設計時には、設計部門の上司や先輩ではなく、電気関係を専門とする他部門のプロジェクトリーダーをメンターと思い、ディスカッションしていました。理由は、真の目的は何かの意味で、書いた図面の線一本一本の意味を質問していただき、専門外の人から設計を教えていただいたと思っております。マーケティングや人生についてなど、まだまだ、場面場面で多くのメンターがいたわけですが、別の機会に記述したいと思いますが、ここでは割愛します。

　では、良いメンターにめぐり合うためにはどうすればよいと思いますか。ジャックウェルチの新刊書の「私ならこうする（日経新聞社）」を読んでいましたら、今回のテーマへのジャックウェルチの回答が、私のメンターそのものであったことです。つまり、「最高のメンターとは、会社が作る制度のようなフォーマルなものではない。社内の人間であろうとなかろうと、同じ仕事についていようがいまいがこだわらなくてよい。喜んで教えてくれる人からあらゆる機会を捉えて学ぶこと、それこそが真のメンターなのだ。」ということに同感しています。なお、私自身が多くの方々からヒントやアドバイスをいただいた感謝の気持ちとして、私も、希望者のみインフォーマルでメンターを引き受けています。

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40の発明原理No12等ポテンシャル原理（表をクリックで拡大）


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M&A とモチベーション

　最近、就職活動やキャリア開発に関して、予期せぬ出来事が多発しています。私は、長年、キャリアカウンセラー、キャリアアドバイザーあるいはメンターとして、主に、研究者、技術者および工学部の学生・大学院生の相談にのってきました。先日、ある材料メーカーの研究者から、至急会って相談したいことがあるという電話をもらいました。なにごとが起こったのかと思ったら、M&Aにより勤務先が競合会社に買収されるとのことでありました。

　相談者の了解を得て、相談の概要を記述すると次のようでした。彼の勤務している会社には、10年以上勤めており、自由に研究できる組織風土を気に入っており、M&Aする企業は管理が厳しく、その社風にはなじめないようです。いままで、転職など一度も考えたことがないということでした。会社での実績もある程度あり、ある新規技術の開発プロジェクトリーダーを勤めています。38歳という年齢と妻と子供2人の扶養家族を抱えていることが引っかかっているという。
　
　ところで、相談される側の役割によって若干対応も異なりますが、キャリアカウンセリングの立場としてこのケースに対応する場合、次のような対応が一般的だと考えられます。まず、来談の目的を確認します。その上で、来談者の頭の中を整理していただきます。自分がどうしたいのか（どうなりたいのか）、何ができるのか（強みは何か）、何が課題や障害なのかなどを傾聴します。できるだけ自主的判断を促します。そして、アドバイスを求められれば、カウンセラーの経験などに照らし合わせて、失敗例や成功例などを話して来談者の意思決定の参考にしていただきます。多くの場合、クルンボルツ博士の「Planed Happenstance Theory（計画された偶発理論）」を拠り所としています。つまり、予期せぬ出来事や偶然の出来事が人のキャリアに大きな影響を及ぼすことに着目して、予定外の出来事を否定的に捉えず望ましいものであるとし、予期せぬ出来事をキャリアの》機会と捉えるのです。

　ここでは、少し違う視点で対応も可能と思われますので、その考え方を紹介してみます。ここで紹介しています体系的課題解決法TRIZの40の発明原理で考えてみるといろいろな視点で対応策が見つかります。例えば、今回添付事例の「11事前保護原理」をヒントに思考すると、転職する前に、もう少し強みを強化して市場価値を上げておく。「17他次元移行原理または36相変化原理」などをヒントに、買収企業のノウハウも吸収していまおう。「1分割原理」をヒントに、転職を見据えて、やりがいのあることをボランティアや副業として始めてしまう。なお、先に述べた「Planed Happenstance Theory（計画された偶発理論）」は、TRIZの「22災い転じて福となす原理」または「13逆発想原理」に相当します。つまり、キャリアカウンセラーでなくても、TRIZで解決策が多く見つかります。

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40の発明原理No11事前保護原理（表をクリックで拡大）


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論理的思考の要諦は「頭の中で小人を動かせ」

　今年は、外出を控えて読書と思考に重点を置いた連休のすごし方になるようです。連休中の読書中に雑誌のコラムで、思いがけない名言を発見しました。一橋大の伊丹敬之教授が、論理的思考の要諦は「頭の中で小人を動かす」ことだといっていたことです。つまり、具体的な人を思い浮かべ、その人がどのように行動するかをシミュレーションしてみること。具体的にイメージしていけば、必ず論理的に考えざるを得ないということのようです。

　私が講演などで推奨しているマーケティングの要諦として、マーケティング＝戦略ドメインという考え方があります。ドメインという意味は、ビジネス（事業＝生存）領域ということです。つまり、ビジネス（事業）領域として、「ターゲット」、「ニーズ」、「ノウハウ（独自性）」の3要素で考えます。ターゲットはお客さん、ニーズはお客さんが求めている価値のようなもの、そして、ノウハウ（独自性）は提供方法あるいは差別化能力を指します。これも論理的思考を具現化するための重要な切り口です。

　ところで、TRIZの思考ツールの中には、スマート・リトル・ピープル（小さな賢人たちのモデリング）というツールがあります。まず、理想解を考え、小さな賢人たちや魔法の粒子の目線でモノを考えたり、小さな賢人たちや魔法の粒子に託したりして解決策を探ろうとしたわけである。小さな賢人たちや魔法の粒子の行動を解釈したり、その行動を実現する小さな賢人たちや魔法の粒子の性質を考えたりするのである。必要に応じて分子、原子レベルまで小さくしていくというものです。

　「頭の中で小人を動かせ」は、左脳によるアプローチですが、TRIZツールのスマート・リトル・ピープルは、右脳と左脳の両者の刺激によるアプローチになります。つまり、論理的思考、マーケティングおよびTRIZをコラボレーションさせると世界最強ツールの出来上がりになると確信しております。論理的思考法（ロジカルシンキング）、マーケティング、TRIZを使いこなせることが、真のプロフェッショナルへの近道と考えます。

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40の発明原理No10（表をクリックで拡大）


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人間ドックとCS（お客様満足）

　連休前、10数年間恒例行事となっているある病院の人間ドックを、受診してきました。ここで、すばらしい変身を随所で発見しました。例えば、次のような変化です。受診システムのディスパッチング方式変更による待ち時間の減少、血圧測定時に「測定前に、大きく深呼吸を3回してください。」、測定室に入るときの「入り口の段差にお気をつけください。」、心電図測定時のデータの安定化のために肩や足の力の抜き方指導、胃レントゲン撮影時の動作指示の言葉の優しい言葉遣いへの変化など。

　日本経営品質賞を実践していたため、病院のどこにもCS（カスタマー・サティスファクション：お客様満足）とは書いておりませんでしたが、それがCS活動であることにすぐ気が付きました。受診者を「物体的患者」から「お客様」へ、扱いの変化が起こっていたのです。ここ数年の受診者数の減少を食い止めようと必死になっていた様子が、私の好奇心を呼び覚ましてくれました。受診内容も忘れて、検査項目が変わるたびに、自然と、どのような変化が起こるか予想し、いくつか当てることができました。

　ところで、CS活動は、提供された商品、サービスなどについて、お客様が納得の得られる価値を見いだすこと。ＣＳの目的はただひとつ、顧客のロイヤリティーを維持して、長期的、継続的な利益を得ることにあります。この病院のCS活動の努力は認めますが、実は、最後の医師との面談まで、2〜3時間の待ち時間は変わっていませんでした。検査項目と次の検査項目の間の目先の短時間の待ち時間は減少し、イライラは少し緩和しましたが、本質的な解決策になっていなかったようです。

　このケースを分析すると、2つの課題がありました。一つ目は、事前アンケートは実施していましたが、事後アンケートを実施していませんでした。これにより、受診者の大きな不満足を見逃しているようです。二つ目は、私がTRIZ講座の中で推奨しています、人間ドックは何のために実施するのかを「目的展開」しているかということです。例えば、高齢者のようにゆったりした受診ニーズや忙しいサラリーマンや自営業者向けコースを選択性にするとか、受診者の目的によりプライオリティを変えた方がよいということだと思いました。

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40の発明原理No9先取り反作用原理（表をクリックで拡大）


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