2007年06月06日

「ブルーレットおくだけ」ネーミングのプロセスに発想のヒントあり

 6月4日の村上龍氏と小池栄子さんが司会を務めているカンブリア宮殿で、小林製薬の商品ネーミングのアイデア出しのプロセスが紹介されておりました。「ブルーレットおくだけ」、「熱さまシート」など商品のネーミングを替えるだけで、何倍もの売り上げに結びつくという。小林製薬では、全社員参加でアイデア検討会が開催されているという。

 この中で、小林製薬の社員がアイデアを発想するプロセスが気になってしまいました。例えば、帰宅して奥さんに、洗濯物にまつわる問題点をこと細かく質問して、そこからアイデアを発想したり、男性社員自ら料理をしてその中からアイデアを探していたりしていたことです。それだけではなく、アイデアを数百種類出すために、出てきたアイデアを結びつけて発想したりしていました。さらに、真の目的を追求し、あまり妥協をしないというところに、思わずハットしてしまいました。

 小林製薬では、研究所を工場と切り離し、別の場所に移転したところ、環境はよくなったがヒット商品が減少してしまったそうです。やはり、課題や問題点への情報感度が鈍ってしまったためだといわれていました。また、ネーミングで心がけていることは、かっこよさよりも消費者の本音に迫るということでありました。マーケティングの基本も身につけている必要があるということです。

 アイデア出しで重要なことはこれです。お客様に近いところで需要を掘り起こすこと(現場に解決策がある)。真の目的を追求すること(目的展開)、アイデアを徹底的に抽出すること。出てきたアイデアを再結合させてさらにアイデアを出すこと。小林製薬の社員は、頭だけでなく、体を動かし発想していたことが大きな成功要因だろうと思いました。


<スピード発想術書籍URL>
 http://gihyo.jp/book/2010/978-4-7741-4106-0
<ぷろえんじにあHP>
 http://www.proengineer-institute.com/

40の発明原理の使い方:
 方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、オズボーンのチェックリストと同様に、発明原理の No1〜No40 を順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。

 方法 B: 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。(適用事例を参照

 但し「図解これで使えるTRIZ/USIT」から出版社の許可を得て転載しています。


40の発明原理No32変色利用原理(表をクリックで拡大)
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40の発明原理リスト(表をクリックで拡大)
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2007年06月01日

コーヒーショップとマーケティングコンセプト

 私は、仕事柄、コーヒーショップを仕事場にして、レポートをまとめたり、本の原稿を書いたり、課題に対するアイデア出しをしています。ある日、神田の書店街の壁一面に城戸真亜子さんの壁画のある大きな喫茶店で10.4インチのノートパソコンを広げて黙々と15分ぐらい仕事をしていました。そうしたところ、店員さんがやってきて、「仕事ですか遊びですか」と聞かれました。「ここでは、仕事のためにパソコンを使うのはお止めください。」と注意をされてしまいました。理由を尋ねると、お客様がパソコンが気になるらしいのです。

 神田のコーヒーショップのマーケティングコンセプトは、こんな感じでしょうか。学生街に近いが学生の姿はほとんど見かけず、客層や会話などから推測すると、神田の書斎、編集者と作家の打ち合わせの場、旧友との出会いの場あたりでしょうか。喫茶店ではあるが、全席禁煙の店もありました。これをきっかけに、喫茶店(コーヒーショップ)のマーケティングに興味を持ちました。今、店に入るのが、執筆や課題のアイデア出しの仕事以外の関心事になっております。

 これは個人的な感想ですが、コーヒーショップでも、地域や場所にもよりますが、いろいろな受け止め方ができます。例えば、スターバックスは、高さが高く座りごこちの悪い木の椅子の多いは、おいしいコーヒーを飲んだらさっさと出て行って欲しいと言っているように感じています。ドトールは、ファーストフードに負けない食事とおいしい飲み物でくつろいでいってくださいと言っているように感じています。ミスタードーナッツは、安い飲み物とドーナツで長居してもいいですよと言っているように感じています。その裏付けとして、主な客層は、スターバックスが忙しそうなサラリーマン、ドトールが生き抜きを求めたサラリーマン、恋人同士や家族連れ、ミスタードーナッツが定年後の男性や高校生となっているようです。

 思えば、10年ぐらい前、表参道の店、横浜元町商店街、河童橋商店街などマーケティング散歩をしていた時期がありました。一人では入りにくい店もあるため、家族に付き合ってもらい、ウィンドウショッピングをしていました。そこで、技術開発やサービスのヒントをつかんでいました。つまり、ターゲット、ニーズ、独自性やノウハウの3軸の視点です。自分のビジネスをその視点で見てみると、いくつか見直す点を発見し、早速ホームページに反映してみました。興味のある方は、下記ホームページを覗いてチェックしてみてください。


<スピード発想術書籍URL>
 http://gihyo.jp/book/2010/978-4-7741-4106-0
<ぷろえんじにあHP>
 http://www.proengineer-institute.com/

40の発明原理の使い方:
 方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、オズボーンのチェックリストと同様に、発明原理の No1〜No40 を順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。

 方法 B: 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。(適用事例を参照

 但し「図解これで使えるTRIZ/USIT」から出版社の許可を得て転載しています。


40の発明原理No29流体利用原理(表をクリックで拡大)
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2007年05月30日

話す力は人間力の基本、聴く力の強化であなたも変われる

 私は、今では、大学の講師や企業の講演やセミナーの講師を数多くこなすようになりました。でも、まだ満足な講演を一度もできているとは思っておりません。毎回毎回が学習であり、聴講者との真剣勝負の場であると思っています。たまに、プレゼンテーションの専門家の次に講師を依頼されたりしたこともしばしばありました。こういう時には、開き直って、テクニックは忘れ想いのたけを聴講者にぶつけてその場を乗り切ったりしてきました。

 今まで、私は、知識、スキル主体の研修を数多く受講してきました。でも、その場では理解できたと思っても、実際の現場に戻ってからはなかなか使いこなせないのが、知識やスキルでした。おそらく、みなさんもそう感じておられるのではないでしょうか。その中で、いまでも役にたっているスキルが、リーダーシップ研修の中での話し方教室とコーチング研修のロールプレイでした。

 ところで、2ヶ月前ぐらいに、俳優の奥田英二さんがNHKのスタジオパークか何かの番組で興味深いことを言っていたのが印象的でした。それは、面接の極意と呼ばれるスキルでした。無名のころ、俳優のオーディジョンなどの面接で、試験管の話を良く聴き、質問に答えながらじっと目を凝視していることに神経を集中していたそうです。それも、数回、そのスキルを使い、みごと合格に結びつけたそうです。要するに、相手の目を見て、よく傾聴することが、よい話に繋がっている極意(スキル)なのです。
 
 つまり、話す力をつけることは、一つは、聞き上手になることなのです。これは、キャリアカウンセリングやコーチングでの傾聴力と呼ばれるものです。相手との信頼関係が構築され、相手に好意をもたれます。二つ目は、論理力、構成力ことです。例えば、起承転結のようなメリハリをつければよいわけです。これは、文章を書くことにも通じると思います。三つ目は、自分の想いを伝えることです。できるだけ、自分の得意分野の話に持ち込むことです。もし、不幸にして、頭が真っ白になったり、間違ったら、真っ白になったことや間違ったことを話題にしてしまうことです。これで、自分のペースを取り戻せるはずです。

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40の発明原理の使い方:
 方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、オズボーンのチェックリストと同様に、発明原理の No1〜No40 を順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。

 方法 B: 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。(適用事例を参照

 但し「図解これで使えるTRIZ/USIT」から出版社の許可を得て転載しています。


40の発明原理No27高価な長寿命より安価な短寿命原理(表をクリックで拡大)
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2007年05月29日

ANAのコンピュータトラブルとリスクマネジメント

 5月26日ごろにANAのホストコンピュータトラブルが発生し、5月27日のANA全便が欠航となるトラブルが発生し、7万人の乗客に影響を与えた。一番痛いのは、航空運賃の払い戻し、補償などで数十億円に上る損失を発生させたことだと思われます。これは、経営判断の問題だけではありません。システムの開発企業だけでなく、航空会社の経営者も、技術の考え方をある程度理解していないところに起因していると考えられます。

 今回のトラブルの原因は、ホストコンピュータを更新しようとしてそのデバッキングがうまくいかなかったことだとされています。ほぼ、1日が経過してから、元のプログラムに戻して復旧させたことになっています。ここに、経営者としての技術分野への見識、エンジニアとしての仕事の進め方など大きな問題点がいくつか隠されているようです。一部の取材記録には、実際に試して見なければわからないとか開き直ったコメントもあるようです。

 ところで、ジェットコースターの車軸の金属疲労が原因で脱線し人の命を奪ったり、ガス湯沸かし器やガスファンヒーターでCO中毒で死亡事故を発生させたり、数社のシュレッダーメーカーで指切断事故を発生させたのはつい先日の出来事でした。本来は設計段階で予防保全を実施するのがよいのですが、ある程度の事故の可能性を予測したリスク分析を実施して、その対応まで踏み込む必要性があることです。これは、技術者教育の基本的問題でもあると考えられます。

 問題点の1つ目は、プログラム更新の計画スケジュールにコンテンジェンシープランが入っていなかったと言わざるを得ないことです。社会的に影響の大きな問題になる可能性の高いテーマであるはずです。2つ目は、デバッキングの方法です。現場のプログラム運用の中で、約10時間もデバッキングしていまったということです。3つ目は、最近のジェットコースターの事故、携帯電話会社のトラブル、銀行のATMのトラブルなど他の失敗の教訓を学んでいないということです。つまり、MOT(技術経営)やリスクマネジメントの教育の欠如ではないでしょうか。

 
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 方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、オズボーンのチェックリストと同様に、発明原理の No1〜No40 を順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。

 方法 B: 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。(適用事例を参照

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40の発明原理No26代替原理(表をクリックで拡大)
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2007年05月28日

組織の隠蔽体質とはしか騒動

 今年の5月に入って、上智大学、日本大学、早稲田大学、慶応大学、明治大学など、主に私立大学を中心として、はしかが大流行して、全学部または特定の学部において休校措置がとられています。ここで、不思議な現象が起きていると感じています。つまり、いままで、休校となった国立大学が非常に少なく、企業名に至っては皆無であったことです。

 今回、はしかが大量発生した原因は、次のように説明されています。日本において、はしかという伝染病が激減し、感染する確率が非常に低いと考えられ、予防接種をしなかった人が何割かいたこと。また、予防接種をしても効果が消えてしまう人も一部いるということ。この原因が正解であるとすれば、素朴な疑問が生じます。他の国立大学や企業はどうなっているのでしょうか。特に、新入社員を数百人単位で大量に採用している大企業などはどうなっているのでしょうか。企業閉鎖もあってもおかしくないと考えられます。

 はしかなどの伝染病については、予防注射をしたかしないのか本人は幼いころの話なので覚えているはずもないでしょう。そこで、我が家では、子供3人について、いつ予防注射をしたのか確認することにしました。その確認方法は、母子手帳でした。何年何月何日に何回どの予防注射をしたかについて詳細に記述されていました。みなさんも一度チェックされてはいかがでしょうか。

 ここで、問題提起しました件は、企業や団体の大きな組織での隠蔽体質です。大事故につながる不祥事を発生させても、事実を公開せず隠蔽させてしまうことです。例え、問題だと事実をつかんでいる社員がいても、身の安全を考え、内部告発もできないケースがいっぱい隠れているのではないでしょうか。もし、今回のはしかでも、お客様に病気を感染させてしまったら、致命的な信用失墜行為にもなりませません。問題が発展しないことを祈ります。

 
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40の発明原理No25セルフサービス原理(表をクリックで拡大)
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2007年05月25日

技術流出は防げるか

 先日の自動車ショーでトヨタ自動車の奥田会長は、韓国の現代自動車の新車に乗り、韓国車の品質が日本車とほぼ変わらないことを認めたというエピソードがありました。また、中国の自動車メーカーが独自に開発した1300ccクラスの小型車で90万円前後と日本車と比べると30〜40%も安価でありました。ある面では非常に脅威なわけです。日本メーカーの経営者は、外観デザインや部品の形状は真似ることはできても、あるレベルの性能や信頼性などの品質はなかなか真似できないと思っているようです。

 これに輪をかけて、中国政府は自国での部品調達率をある数値に達しない場合には、高額な関税をかけてこようとしています。つまり、いままで、キー部品は日本から調達していた金型や部品メーカーも中国進出を余儀なくされるのです。中国国内の部品メーカーに図面やノウハウが流出しないわけには行かないのです。 もはや、最先端の携帯電話や液晶の金型図面さえも中国に流出してしまっているよぷです。

 日本のメーカーは、いろいろ技術流出の防衛策を練って、機密情報のセキュリティを厳しくしているようです。しかし、真に重要なノウハウは、図面、データやマニュアルだけでではありません。一番需要で流出の歯止めがむずかしいのが頭脳流出です。これだけは、法律だけで防ぎようがないわけです。実際、私の周辺でも、韓国や中国メーカーからヘッドハンティングされ技術指導を要請されている人が何人もいます。

 これらは、米国やヨーロッパの先進国はいままで通ってきた道であります。かつての、日本が欧米に追いつけ、追い越せと、欧米の物まねで必死に頑張ってきたことを忘れてはいけない思います。TVで話題の中国の物まね遊園地をだれが非難できるのでしょうか。つまり、追いつかれる前に新らしい技術開発を実行に移し、その技術を陳腐化させてしまうとか競争の土俵を別の視点に分離してしまえばよいのだと考えます。別の言葉で言えば、ブルーオーシャン戦略です。グローバルな時代は、オンリーワンかナンバーワンしか生きることが難しい時代なのかもしれません。


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40の発明原理No24仲介原理(表をクリックで拡大)
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2007年05月21日

顧客クレームに感謝

 日本経営品質賞のアセッサーをしていた時、自社だけでなく、いくつかの企業の品質問題についてヒアリングする機会がありました。このとき、頭ではわかっているのですが、ある企業の品質保証部門のクレーム担当者は、山ほどのクレームをかかえそれを処理するのに四苦八苦の毎日でした。にもかかわらず、クレームへの回答納期目標を2週間以内に設定して、それらの回答納期を守れない件数が続出していました。

 彼は、顧客クレームを問題点、嫌なもの、できればこの仕事から離れたいと思っていたようでした。まだ、彼はそれをなんとかしようと考えていましたので負のスパイラルから脱却する見込みがありました。しかし、多くの企業の品質保証部門のクレーム担当者は、忍耐強いのが一番の要求されるコンピテンシーであるかのように言われて、クレームに対して神経が麻痺しているようにさえ見えます。もしかして、変革のヒントになればと思い、私の体験談をしてあげることにしました。

 それは、私が半導体の技術開発リーダーをしているころの話でした。私は、顧客クレームの担当ではなかったのですが、家電商品と半導体の技術開発から生産まで熟知していたため、クレームがあるとたびたび営業と品質保証担当者から呼び出されたのでした。お客様から問題点をヒアリングしてきながら、商品や半導体の標準化や改善点が面白いように収集できたのでした。そして、クレーム先の対応策も迅速に処理できたり、ノウハウを若干提供したりするうちに、お客様からは逆に感謝されることも出始めました。クレームが、正のスパイラルとなり、逆に何十億円の改善効果となっていきました。

 ここでは、これ以上踏み込んだ企業情報を記述できませんが、同じクレームでも、逆転の発想により、宝の山になりえることを事例を交えて話してあげたわけです。最後に、極めつけの逆転の発想の成功事例を一つ紹介しておきます。半導体の形状不良が数千ppm発生して、その対応策を1年間にわたって説得しても、社内では一向に手を打つことに反対されつづけていました。そこで、こちらから、お客様にクレームのお願いをしたのです。製造部門、品質部門など社内のいくつかの責任者から、予算はなんとかするから何とかしてくれと泣きついてきたのでした。これで、シナリオ通り、対応策を導入できました。この結果、数千ppmの不良が数十ppmまで激減したのです。もうこうなるとクレームだけでなく有益な技術情報や競合情報がどんどん入手できるようになり、ある技術分野でナンバーワンを確保できたようです。クレームに感謝、感謝です。


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40の発明原理No20連続性原理(表をクリックで拡大)
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40の発明原理リスト(表をクリックで拡大)
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2007年05月18日

論理的能力と創造力はどう生かすか

 50代後半になり、能力の視点を客観的に俯瞰してみました。人間の知的能力には、二面性があるとされています。一つ目はものごとを判断する論理的能力、二つ目は新しいアイデアを生み出す創造力です。その能力を、会社生活あるいは人生でどう生かすかが重要と考えます。

 具体的に、このような経験則が成り立つと思っています。江崎玲於奈氏も諮らずもこれに近いことを言われているようです。例えば、15歳から65歳まで主な知的活動を行うと仮定しますと、論理的能力は15歳で0であるが、65歳では100になります。いっぽう、創造力は逆で、15歳で100、65歳で0になります。両者の交点は40歳で、もしこの両者のバランスが重要と考えますと40歳前後で大きな仕事ができることになります。

 私の例で言えば、一番創造性の高い仕事をしたのは32歳前後で、また、技術的業務で会社の利益に大きな貢献ができたのが38歳前後でした。ちなみ、中村修二氏の青色ダイオードは35歳の時、ノーベル賞のエサキダイオードは32歳の時、そして、田中耕一氏のノーベル賞受賞特許は28歳の時の仕事となっています。

 実務では、右脳と左脳を総動員させて、収束(結合とかまとめること)させたり、発散(新しいアイデアを発想すること)させたりして解決策を創出するわけです。この論理をプロジェクトや組織のチーム編成に応用すると、効果的な組織編成も可能と考えられます。具体的には、プロジェクトには、同年代で編成せず、若い人も必ず混ぜることが必須となります。なお、私のチーム編成ノウハウでは、さらに、それに各人の価値観も加味すると更に効果的のようです。


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40の発明原理No19周期的作用原理(表をクリックで拡大)
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2007年05月16日

Web2.0は「破壊と創造」なのか

 日本大学は10万人の学生が利用するメールシステムにGoogleの「Gmail」を選んだというニュースがありました。SaaS(ソフトウェア・アズ・ア・サービス)形式の同メールの利用コストはゼロとなっています。単に安いからGmailを選んだのではなく、システムの可用性やセキュリティ、使いやすさを検討した上で判断されたようです。ここで注目されるのが、Web2.0と呼ばれるキーワードです。

 Web2.0とは、IT用語辞典によれば、「Webの世界で起きている新しいトレンドの総称である」とされています。要するに、今よりレベルの進化したWeb、次世代Webとでも言ったほうがよいかもしれません。それは、サーバやコンテンツ同士がシームレスに連動され、インターネットが社会的なネットワークとして動作すると言う様な意味合いです。代表的なキーワードが、RSS、ロングテール、ポッドキャスト、Wiki、SNSマーケティング、オープン化、プラットフォーム、マッシュアップなどです。

 Web2.0の条件は、@自動化、A双方向性、B敷居を下げる、C無料 の4つとされています。これらを端的に説明できるサービスが、Googleのようなロボット型検索、Google AdWords のようなコンテンツ連動型広告、無料のブログサービスです。私も、「経営資産は有限、知恵は無限」の考えに従い、アマゾンに代表されるロングテール(あまり売れない商品が、ネット店舗での欠かせない収益源になるとする考え方)の考え方で、コンテンツ連動型広告、無料のブログサービスなどを導入して、その効果を測定中です。

 創造には常に破壊が伴います。ほかのWebプログラムを借用しながら、自分のWebに様々な付加機能を乗せることを「マッシュアップ」と呼びます。つまり外部のサービスやコンテンツをネットワーク経由で組み合わせる開発の時代です。とにかく隠すより公開することにメリットが多いと考えているのでしょう。Web上には、宝の山が眠っております。Web上の情報やキーワードをヒントに、破壊と創造を繰り返す知恵を大いに活用すべきだと考えます。ただ、注意すべきリスクは、ブログの炎上と著作権などのセキュリティの問題です。

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40の発明原理No17他次元移行原理(表をクリックで拡大)
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40の発明原理リスト(表をクリックで拡大)
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タグ:TRIZ Web2.0
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2007年05月15日

フリーターの就職支援もCS指向で

 団塊世代の定年退職による2007年問題の労働力不足の解決施策の一つが、新卒採用数の増加に表われています。また、格差問題の解決の合わせ技として、厚生労働省によるフリーターの就職支援がクローズアップされてきたようです。特に、就職氷河期に正社員になれなかった20代後半から30代の年長フリーターに着目しているようです。

 厚生労働省は、ジョブクラブを都市部のハローワークなどに設けて、少人数のグループで職場体験をさせたり、面接での自己PR方法を学ぶとしています。具体的には、正社員に就いた同世代のフリーターの体験談を聞くセミナーを開催したり、メンバー同士のディスカッションによる就労観を醸成させること。コーディネーターの助言を得ながらロールプレイイングなどによる自己PRの方法を学ぶこと。企業に出かけて職場体験をすること。となっています。

 先日、30代男性のフリーターのキャリアカウンセリングをする機会がありました。彼は、大学の情報系の出身で、就職氷河期に入社試験に数十社ぐらい失敗しました。自信を失い、しかたなく、コンビニやファーストフーズなどでアルバイトをして生活をしてきたようです。中途入社試験を受けるわけにもいかず、あきらめていました。そこで、「何のために働くのか」や「なぜ」を繰り返し繰り返し、真の課題や問題点をカウンセリングで確認していきました。ここで、役立った本が、和民社長である渡邉美樹さんの「きみはなぜ働くか(日経新聞社)」でした。

 つまり、そこで見つかったことは、お客様の視点(CS指向)で考えることが解決の糸口になりました。職場体験をさせたり、面接での自己PR方法を学ぶことも必要ですが、それだけではこの課題は解決しません。その人固有の真の課題や問題点にスポットを当て、「モチベーション」と「自分の強み」を持たせてあげることです。例えば、何のために働くのかからは、自分のためだけでなく社会貢献などの視点も必要であることが認識されました。また、企業の立場で考えると、戦力となるスキルや知恵を訓練しておくことが理解され、専門学校などで陳腐化した知識やスキルを再訓練することの必要性に気づくわけです。


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40の発明原理No16アバウト原理(表をクリックで拡大)
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40の発明原理リスト(表をクリックで拡大)
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2007年05月14日

経営資源は有限、知恵は無限

 先日、NHKの経済羅針盤という経済番組にマツダの井巻社長が出演されました。その中で、業績好調の要因は何でしょうかとのアナウンサーの質問に、「経営資源は有限、知恵は無限に尽きます。」と述べられておりました。その中で、好印象であったのが、これは、自分が言っているのではなく現場のリーダーが言っていることを強調されていた点です。

 井巻社長については、Wikipediaにも似たような記述がありました。久しぶりの日本人社長という気負いも外には見せず、自ら常に自分を表現される工場長のスタンスを社長になっても崩さず、現場を愛し、メーカーとして職人気質でものづくりにこだわり続ける日本人技術者社長の鑑ともいえる存在のようです。史上最高利益を更新しつつある経営手腕に親会社のフォードも一目置いているそうです。

 ところで、最近は「格差」という文字がクローズアップしています。しかし、20年ぐらい前までの中小企業白書を見ていると、「格差」と「二重構造」が永遠のテーマであるかのように毎年繰り返し課題提起されておりました。その時代の「格差」と現代の「格差」は若干質が異なるようです。当時の中小企業施策は、経営資源の助成に重点が置かれていました。現代はグローバル競争にさらされ、人件費を抑えるため、パート、アルバイト化、派遣・請負化でしのいでいるのが現状のようです。あげくの果てに、日本企業生き残りの源泉とされる「ものづくり」までアウトソーシング化が進んでいます。

 日本にはまだ就業人口に対して、平均 1/25人の社長がいるといわれるほど中小企業の数が存在します。これらの中小企業が生き残るためには、「知恵は無限」を実践することが必要のようです。実践例として、マツダと同じ広島県には、200社以上の「ものづくり〜オンリーワン・ナンバーワン企業〜」というデータベースが完備されております。マツダの井巻社長のスタンスではありませんが、知恵を出す社員のモチベーションも重要要因と考えます。このことは、私のライフワークとして、大企業、中小企業、大学などの教育機関などを問わずサポートしようと考えております。

<スピード発想術書籍URL>
 http://gihyo.jp/book/2010/978-4-7741-4106-0
<ぷろえんじにあHP>
 http://www.proengineer-institute.com/

40の発明原理の使い方:
 方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、オズボーンのチェックリストと同様に、発明原理の No1〜No40 を順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。

 方法 B: 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。(適用事例を参照

 但し「図解これで使えるTRIZ/USIT」から出版社の許可を得て転載しています。


40の発明原理No15ダイナミック性原理(表をクリックで拡大)
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40の発明原理リスト(表をクリックで拡大)
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2007年05月11日

ジェットコースター事故は真の解決策を忘れていませんか

 先日、エキスポランドでジェットコースターの車軸の破損による死亡事故が発生しました。この事故で、問題にされているのが、約15年間目視検査だけで破壊検査をやっていないために金属疲労を見つけられなかったことです。それを受けて急遽、遊園地の遊具の点検を全国で実施したとのニュースが印象的でした。このような事故の光景は、何回も何回も見てきたような気がします。六本木の新しいビルの回転ドアの事故、シンドラー製のエレベータの事故など例をあげ出したらきりがないくらいです。

 通常、事故が起こると、その原因は何かを問題分析されます。その原因が特定されると、その原因に対する対応策を暫定対策と恒久対策に分けてその事故の担当者が実施しているようです。特に、今回の場合には、遊具のメンテナンスを直ちに実行し、必要に応じて部品交換を実施するようです。せいぜい、マニュアルの整備と他の遊園地で実施されているような車軸を8年間で交換するレベルで済ませてしまうのではないでしょうか。他の遊園地でもそこにしか安全対策の視点は向かわないのではないでしょうか。
 
 ところで、ガス湯沸かし器やガスファンヒーターでCO中毒で死亡事故を発生させたり、数社のシュレッダーメーカーで指切断事故を発生させたのはつい先日の出来事でした。本来は設計段階で予防保全を実施するのがよいのですが、ある程度の事故の可能性を予測したリスク分析を実施して、その対応まで踏み込む必要性があることです。これは、設計や設備保全などのものづくり教育の基本的問題でもあると考えられます。

 具体的には、設計の基本として、航空機や列車などに組み入れられています「フェールセーフ」「フールプルーフ」という安全設計の手法があります。ここで、フェールセーフとは、部品やシステムなどの故障が安全側に制御すること、つまり、一部の機能が損なわれても大事故まで至らない設計法で、飛行機で言えば、片方のエンジンがトラブルで動かなくてももういっぽうのエンジンのみで飛べるという考え方です。フールプルーフとは、人間が誤って不適切な操作を行なっても危険を生じないこと、つまり、どんなことが発生しようが絶対に悪い方向にならない設計法で通称バカよけと呼んでいます。私は、フールプルーフ設計で何度も指切断の事故から助けられたかわかりません。例えば、プレス機の設計で、プレスの上端と下端に人の指が入るくらいの隙間を意識的に空けておき、事故を未然に防いでいました。今回のジェットコースターでも、車軸がもし破損したらどうなるかを予測して、外柵などにはさまれないようなフールプルーフ設計も実施していただきたい。また、大学の工学部などの教育機関でも、人ごとと思わず、安全管理やリスク対策のカリキュラムの見直しをお願いしたい。

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 方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、オズボーンのチェックリストと同様に、発明原理の No1〜No40 を順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。

 方法 B: 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。(適用事例を参照

 但し「図解これで使えるTRIZ/USIT」から出版社の許可を得て転載しています。


40の発明原理No14曲面原理(表をクリックで拡大)
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2007年05月10日

雇用革新施策のアイデアの宝庫TRIZ

 少子高齢化や2007年問題などにより、労働力人口が激減することが予測され、各企業において、真剣な取り組みが見られるようになってきたようです。その典型的な例が、今年の就職戦線であろう。各企業早い段階から優秀な学生の囲い込みを狙った採用活動がなされ、大手企業では、5月末までにほとんど内定を出す計画であるという。新卒採用が難しい中小企業などは、60歳で定年を迎えた人の再雇用に方針転換せざるを得ない状況のようです。

 そんな中、いままでは、男女雇用機会均等法が施行されてもあまりその法律は本質的には機能してこなかったようです。しかし、少子高齢化などの環境変化に、多くの企業も気づき出し、世の女性には非常に失礼としか思えないようだが、少子化対策とからめて女性の有効活用という戦略を模索し始めた企業が目立ってきました。具体的施策として、育児休暇制度の拡大、短時間勤務制度や在宅勤務制度の試行などがあります。もっと進んだ施策とし、育児を終えた女性を再雇用しようとする企業もあらわれました。
 
 ところで、女性の感性をビジネスに活かそうとする企業も注目されています。例えば、JRや東陶などでは、新幹線のトイレやデパートなどのトイレのイメージアップが顧客獲得のキーであるとして、女性のきめこまやかな感性を創出するため、女性の開発者や女性の営業などを多く投入し始めたようです。また、日産自動車は、女性管理職の比率アップを推進している以外にも、ブルーバードやキューブの開発に、社員や外部のマーケティング会社も巻き込んで、女性の知恵を投入しヒット商品を狙ったりしています。

 では、少子高齢化や2007年問題の解決策のヒントをどこに探せば効率的なのでしょうか。私は、体系的課題解決法TRIZの中に、ヒントが無限にあると思っております。例えば、TRIZの40の発明原理のヒントだけでも次のようになります。在宅勤務制度は「2分離原理」から発想して空間の分離で実現できます。女性の再雇用制度も「2分離原理」から発想して時間の分離で実現できます。これはみなさんご存知の「時空を超えて」という発想と同じです。これは私のアイデアですが、「13逆発想原理」、「11事前保護原理」または「22災い転じて福となす原理」などから発想して、優秀な苦学生をフレックスタイム制や在宅勤務制で雇用し、企業の社会貢献と学生の適正見極めを兼ねた一石二鳥の案とすることも考えられます。

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 方法 B: 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。(適用事例を参照

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40の発明原理No13逆発想原理(表をクリックで拡大)
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2007年05月02日

人間ドックとCS(お客様満足)

 連休前、10数年間恒例行事となっているある病院の人間ドックを、受診してきました。ここで、すばらしい変身を随所で発見しました。例えば、次のような変化です。受診システムのディスパッチング方式変更による待ち時間の減少、血圧測定時に「測定前に、大きく深呼吸を3回してください。」、測定室に入るときの「入り口の段差にお気をつけください。」、心電図測定時のデータの安定化のために肩や足の力の抜き方指導、胃レントゲン撮影時の動作指示の言葉の優しい言葉遣いへの変化など。

 日本経営品質賞を実践していたため、病院のどこにもCS(カスタマー・サティスファクション:お客様満足)とは書いておりませんでしたが、それがCS活動であることにすぐ気が付きました。受診者を「物体的患者」から「お客様」へ、扱いの変化が起こっていたのです。ここ数年の受診者数の減少を食い止めようと必死になっていた様子が、私の好奇心を呼び覚ましてくれました。受診内容も忘れて、検査項目が変わるたびに、自然と、どのような変化が起こるか予想し、いくつか当てることができました。

 ところで、CS活動は、提供された商品、サービスなどについて、お客様が納得の得られる価値を見いだすこと。CSの目的はただひとつ、顧客のロイヤリティーを維持して、長期的、継続的な利益を得ることにあります。この病院のCS活動の努力は認めますが、実は、最後の医師との面談まで、2〜3時間の待ち時間は変わっていませんでした。検査項目と次の検査項目の間の目先の短時間の待ち時間は減少し、イライラは少し緩和しましたが、本質的な解決策になっていなかったようです。

 このケースを分析すると、2つの課題がありました。一つ目は、事前アンケートは実施していましたが、事後アンケートを実施していませんでした。これにより、受診者の大きな不満足を見逃しているようです。二つ目は、私がTRIZ講座の中で推奨しています、人間ドックは何のために実施するのかを「目的展開」しているかということです。例えば、高齢者のようにゆったりした受診ニーズや忙しいサラリーマンや自営業者向けコースを選択性にするとか、受診者の目的によりプライオリティを変えた方がよいということだと思いました。

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 方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、オズボーンのチェックリストと同様に、発明原理の No1〜No40 を順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。

 方法 B: 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。(適用事例を参照

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40の発明原理No9先取り反作用原理(表をクリックで拡大)
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2007年04月27日

よみがえれ、犬のマーク!

 VHSの代名詞であったビクターの株式が、親会社の松下電器産業から外国資本などに売却されようとしています。理由は、業種が成熟産業化して業績低迷から脱出がもはや難しいと判断されたためと思われます。かつての、繊維産業や鉄鋼などの素材産業のような栄枯盛衰のトレンドの一里塚になってしまうのでしょうか。いささか、両社の現場に居合わせ、真実かそれに近いものを診た人間として要点を整理してみました。

 かつて、私も20代から30代にかけ、VHS対ベータの競争の真っ只中でベータ陣営に身をおいていた。その時、どうしてベータが負けたのか真の原因がしばらく分かりませんでした。技術的には優れていたと思っていたベータが、経営者の政治的駆け引きで負けたと思っていました。ところが、ビクターには、ミスターVHS、高野鎮雄というすばらしいリーダーがいたことを後で知り納得し、プロジェクトXで高野鎮雄氏の人柄に触れ、涙したものでした。

 ところで、数年前、これもセレンディピティ(困りに困ってその課題を何とかしようとしているとある日アイデアがヒラヒラと舞い降りてくる現象)なのでしょうか。たまたま偶然に、知人に紹介されてビクターの技術開発のプロセス改革の現状をお伺いし、アドバイスする機会に恵まれました。その時点では、親会社本体のR&D部門よりも、組織のフラット化や技術標準のあり方の変革が進んでいたようでした。その時、お礼にいただいた犬の置物は、いまでも我が家の宝物になっております。

 では、何が足りなかったのでしょうか。それは、私がそのときにアドバイスしました新商品コンセプトなどの知恵の部分の変革だと確信できました。VHSの成功体験によるライセンス収入などが、創造性をブロックしていたのだと感じています。マーケティング感覚のある高野鎮雄氏というリーダーモデルが存在し、現場のプロセス変革も意識も高い企業ですので、どこの資本が入ろうが、思考方法の変革を実行に移され、近い日によみがえることを願っています。

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40の発明原理No7(表をクリックで拡大)
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2007年04月24日

「 風林火山 」は仕事のセオリー

 「敵を知り己を知やば、百戦危うからず」孫子の兵法の有名な一節である。お客様のニーズと競合の動きである外部分析と内部分析をしっかり行えば、競争に勝てるという意味と捉えられます。つまり、マーケティングとベンチマーキングをしっかりせよということであると思います。

 孫子の兵法には、もう一つ有名な一節があります。NHKの大河ドラマでも放映されています「風林火山」であります。つまり、次のフレーズです。
 疾きこと風の如く
 徐かなること林の如く
 侵掠すること火の如く
 動かざること山の如し

 ところで、孫子の兵法を営業改革に生かす方法として「必勝の営業術55のポイント(中央経済社)」にも次のように書いています。
 営業の速きこと風の如く
 傾聴すること林の如く
 提案すること火の如く
 値引かざること山の如し

 環境変化や技術の複雑化の時代に、研究や技術開発の場面でも、マーケティングや創造性(差別化できるアイデアを出すこと)が重要です。魅力ある商品づくりにつながる体系的課題解決力 TRIZが勝負の分かれ目になります。つまり、次の通りでしょうか。
 実行すること風の如く
 お客様のニーズを聴くこと林の如く
 アイデアを出すこと火の如く
 基本を外さないこと山の如し

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40の発明原理No4(表をクリックで拡大)
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2007年04月23日

MOTのブームは去ったのか?

 ここ数年、MOT(技術経営)についての書物や面識のある早稲田大学の寺本教授、神戸大の延岡教授などの講座が、賑わいを呈していました。内容は、非常に興味深いものがあり、面白いものです。実際に業務でどう応用するのかについて質問したりしたのですが、なかなかツールのようなものにまで体系化されていないように感じていました。米国の友人からも米国ではかなり前にブームは去っていると聞かされました。また、文科省から大幅な予算がついていたためだという人もいます。

 先週、「技術者発想を捨てろ(ダイヤモンド社)」の著者の永田さんから著書をいただくと同時に、意見交換させていただく機会がありました。この本の趣旨はMOTの実践的活用ということです。ここで、次の法則が重要といっています。
@技術者は、人に誇れるコア技術を持て
A「技術のロマン」に「ビジネスのロマン」を重ね合わせろ
B技術者の工程表を疑え
Cドリームパワリングを発揮しろ
D技術者は奥の院から外に出よ
E戦うためのツール「プレゼンテーション力」を磨け

 ところで、私も、MOTという言葉が日本で流行するずっと前から、経営的スタンスで泥臭い研究・技術開発を実行しようということを提唱してきました。例えば、「プロエンジニア(テクノ)」には、成果を出すための法則を記述しています。真の狙いを考えると「技術者発想を捨てろ(ダイヤモンド社)」の法則をさらに現場の技術者向けのメッセージに置き換えたものといってよいでしょう。
@何をやりたいのか常に好奇心をもつ
A高い目標にチャレンジし最後までやり遂げる(ただし、上司は失敗に寛容であれ)
B文献は100%信用しない
C自分の時間を創造する(トヨタ生産方式のムダドリを常に意識せよ)
D既成概念にとらわれない頭脳の若いメンバーをチームあるいは協力者に加える

 現場の泥臭いノウハウが身に付く、実践的なMOT研修講座はないかと探索してきましたが、自信を持ておすすめできるプログラムにはほとんど存在しませんでした。それなら、自分でやってしまえということで、次のようなプログラムを体系化して実施中です(参照ホームページ)。
@体系的課題解決法「ソフトなしで使えるTRIZ講座」
A魅力ある商品づくりのための「創造的設計法講座」
Bチーム力強化のための「R&D業務プロセス変革講座」
C技術者の現場力を鍛える「ビジネス性工学講座」

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 方法 A: 根本原因や真の目的を熟考後、発明原理の No1〜No40 まで順番にスキャンしてそこからヒントを得てアイデアを発想する。
 方法 B: 矛盾マトリクスから「改善したいパラメータ」と「悪化するパラメータ」の交点の発明原理をヒントにアイデアを発想する。(適用事例を参照)

 但し「図解これで使えるTRIZ/USIT」から出版社の許可を得て転載しています。


40の発明原理No3(表をクリックで拡大)
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2007年04月20日

未知との遭遇、モネとの遭遇

 最近、乃木坂にオープンした国立新美術館を見学する機会が訪れました。宇宙船のような円盤のモニュメントと高くそびえる透明素材が波打つ壁面は、20年ぐらい前に映画化された「未知との遭遇」を思い出させます。周囲の森ビルタワーや東京ミッドタウンなどの高層ビルと重ね合わせると、宇宙都市のような錯覚に陥るようでした。
 この新美術館にフランスからモネの絵画がやってきました。その「モネ展」は7月2日まで開催されているよぅです。特に、「日傘を差した女」とは、オルセー美術館で会って以来、17年ぶりでした。実際には、ボストン美術館、ポーラ美術館など国内外の美術館や個人所蔵のものを集めたものでした。残念ながら、オランジェリー美術館(フランス)の「睡蓮」には再会できませんでした。
 ところで、今回、新しく発見できたことがいくつかありました。モネは、煙、霧、靄あるいは雪など、他の画家たちが描ききれないテーマをブレークスルーして描き、自身の得意技に換えていた点が新しい発見でありました。
 どうしても、業務では、問題点や弱みがあると、それを消そうと必死になります。でも、視点を変えると、弱みを強みに変えられることが多く存在することも事実です。TRIZの40の発明原理にも、「13 逆発想の原理」、「17 他次元移行原理」、「22 災い転じて福となす原理」、「26 代替原理」、「28 高価な長寿命より安価な短寿命原理」と4つも似たような意味で発想できるヒントがあります(使い方は適用事例を参照)。未知との遭遇に怯まず、それをよい方向に換えてみてください。

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40の発明原理No2(表をクリックで拡大)
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タグ:TRIZ モネ
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2007年04月19日

4月18日は発明の日

 4月18日の発明の日※にちなんで、「ものづくりの本質と現代版TRIZの薦め〜より良い特許を出すためのブレークスルー〜」というテーマを大阪の企業で講演してきました。みなさんは、特許などの成果を出すための工夫を何か実践していますか。(成果に関する資料はここの連載が利く

 成果とは何を言うのでしょうか。特許、コストダウン、論文、利益創出のためのコンセプト立案、お客様満足の向上、・・・などがあげられます。これらを実現するために何が重要かと言うと、やはり、人の知恵(アイデア)が差別化要因になりそうです。

 多くの企業では、社員の報酬が会社の業績にリンクさせたり、個人の業績評価を定量的に表現させようとしています。大学の教員も、3年とか5年の任期制のところが増加して、目で見える成果が要求されてきて、ついつい目先の成果を追ってしまいがちです。試行錯誤的な発想で業務を実践していると、きっちりやっている人(企業)とドンドン差が開きます。

 右脳と左脳を交互にうまく使いこなして、ロジカルにアイデア出しする方法を武装しませんか。それが、体系的課題解決法TRIZです。おそらく、技術者が使う思考ツール中では、世界最強と言われています。まず、TRIZのツールの中でシンプルな40の発明原理を1原理/日づつ紹介していきます。難しいことは考えずに、40の発明原理をヒントに課題や問題点の対応策を発想してみませんが。(適用事例も参照

※:日本の産業の発展の基礎となった専売特許条例(現在の特許法)が明治18年4月18日に公布されたことを記念し、産業財産権制度の普及・啓発を図ることを目的として制定

 以下の図表は「図解これで使えるTRIZ/USIT」から出版社の許可を得て転載しています。

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40の発明原理No1(表をクリックで拡大)
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タグ:TRIZ 発明の日
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