2010年02月04日

今、エンジニアに必要な倫理観

 企業不祥事の問題点には、隠された重要なテーマが存在していると思います。そこに勤務するエンジニアの倫理観です。マスコミを騒がしている事件だけでも、挙げればきりがないでしょう。例えば、大手菓子メーカーが、何年も前から消費期限切れの材料や衛生管理の不十分な材料を使ったケーキや菓子を製造・販売していた問題は、営業停止に迫られたショッキングなケースでした。企業によっては、じょれらの情報を開示しています。トラックメーカーでは、タイヤの脱輪事故でリコールを提出したり、大手複写機メーカーでは、発火するおそれのある部品を使用していたとする回収情報を開示したりしています。

 人間が行うことは、法律やルールなどでは既定できないほど複雑なものです。そこで着目すべき点は、人間には、法律やルールを理解する以上に“判断能力”があるということだと思います。法律やルールで規定された社会では、法律やルールの違反がなければ、なにをやってもよいという法律、ルール至上主義の行動様式が生まれやすくなっていたのかもしれません。

 いっぽう、エンジニア個人として、倫理問題を意識する機会は稀だと思います。企業や組織が問題を起こしたのだから、その責任は主として経営者にあるはずです。 問われるべきは雇われ人の倫理ではなく、経営者の倫理だと思います。そのように考えているエンジニア諸氏も多いと思われます。エンジニアとしては、「経営者が資金や時間をくれなかったことの方により大きな責任がある。」 と言いたいところでしょうが、最近では、それは通らなくなっています。なぜなら、裁判所も事故を防止しなかったエンジニアにも厳しい判断をしている判例も出始めているからです。

 今、まさにエンジニアの出番なのです。ものづくり企業や組織の不祥事を未然に防止し、社会を荒廃から守れるのはエンジニアしかいないといっても過言ではないかもしれません。そのためには、日常から上司やトップにもの言えるプロフェッショナルになるべく、コンピテンシー(思考・行動特性)と人間性を磨いておくことだと思います。なぜなら、ものづくりに関する限り、技術と製造物の関係をきちんと把握できるのはエンジニアであり、災害などを防止できるのもエンジニアなのであるから。事後の内部告発よりも未然防止が重要なのです。

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2010年02月01日

井深語録とソニーのDNA

 社会経済環境の混沌とした状況が、ここ数年続いています。リーマンショックで、混沌さの度合いが加速されたようだ。行き過ぎた規制緩和による労働者派遣法の改正、成果主義の導入による度の過ぎた個人主義の浸透によりコミニュケーションの希薄化、若者の就職難、自殺者の3万人超え、うつ病やその予備軍の激増、過度なコスト競争(レッドオーシャン戦略)によるデフレスパイラルの加速など・・・。この辺で、立ち止まって、どうしたらよいかを考えてみましょう。

 私自身の体験を通して、志や判断基準や価値観に強く影響を与えた言葉や考え方の一端を紹介してみようと思います。もちろん、幼いころからの責任感、正義感、志、感動、など両親や祖父からの価値観のDNAも存在していると思います。でも、価値観や考え方を確立したのは、ソニー勤務時代の20代でした。最も影響を与えたのは、「人まねをしない」、「お客様に感動を与えるモノづくり」などの”ソニースピリッツ”のようです。その「ソニーのDNA」の根幹をなすのが、井深語録と呼ばれるものだと思います。

 ソニーのDNAと呼ばれるエピソードを示す井深語録のいくつかを紹介します。例えば次のようなメッセージでした。「好奇心がソニー製品を生んだというのは、間違いだと思うんだよね。非常に強烈な目的意識だけはあって、それを満たすために一体何をやったらいいか。そこに、独創性、創造性入れざるを得なかったわけですよね。」
「自分がいいものに気がついたら納得するまでやって、上司も納得させなければならない。トップがわからなかったらケンカしてでもいいところをわかってもらえるよう、とことんやっていかないと本物にはならないよね。ただ、アイデアだけ出して、独創性だ、創造性だと言っても仕方ないんだよね。」
「子供を良い学校に入れることも、塾へ通わせることも、決して悪いことだとは思わない。その前に、よい人間に育つように、できるだけの努力をするのが親の務めだろう・・・。この世を理想的な世界にと願うならば、まず、わが子の良いしつけを今日からしよう。」

 要するに、真の目的をはっきりさせて、みんなで知恵を出す。それを実現させるために、特に、いままで世の中にないものをやことを実行するときには、解決案を粘り強く説得していく。そして、子供のしつけや新入社員教育などは、モノゴトを価値観やその後の人生にまで影響を与えるわけで、極めて重要な意味を持っていいると思います。ここで、誰かがおなじようなことを言っていることに気がつきました。近代的組織論の提唱者C.I.バーナードがあげた@目的達成に向かう貢献意欲、A共通目的、Bコミュニケーションの3つのことです。つまり、これらを達成させる手段として、「創造性」が発揮されるべきなのだと思います。


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2010年01月28日

ディズニーランドのミッション

 ディズニーランドは、なぜ他の遊園地と違うのでしょうか。これは伝聞ですが、ディズニーランドを作るための訓練というのはすごいことをするそうです。例えば、ニューオリンズのレストランを作ろうとするときに、普通だったらルイジアナっぽいレストランを作ればそれで終わりです。しかし、三角州のような湿地帯をまず作ろうとするわけです。その湿地帯にはホタルが飛ぶから、ホタルを飛ばそうとするのです。そして、コーヒーの焼いた匂いがどこかからしてくるので、その匂いをつくってしまうそうです。継続的イノベーションをやっているのです。

 ディズニーランドのミッションというのは「思い出づくり」なのです。ランプシェードトーキングといって家に帰ったときにランプシェードの下で、お父さん、お母さん、子供が「楽しかったね。この時面白かったね」と言わせたいのです。ディズニーランドでは、アルバイトの人のことをキャストと呼んでいます。お客様はゲストです。積極的にお客様に話しかけるというのは道を案内するのも、思い出になるような案内の仕方をしなさいという考え方のようです。

 子供がちょっと迷子になったときも、その迷子を懐かしい思い出に変えてしまうわけです。そういうようなものをディズニーランドは持っています。そのために、イノベーションを繰り返しつづけるのだそうです。ですから、レストランでホタルが飛んでいなければ思い出にならないわけです。

 昨今のような大不況の時代には、どうしたらお客さまに足を運んでいただけるかを真剣に考える必要があります。一度来たお客さまをリピーターにできるかどうかです。最近、どこの店でもやっているようなポイントカードぐらいでは、どうにもなりません。どんな商品でも、サービスでも、「お客さまに感動」を与えないとダメということではないでしょうか。最近、経営破綻した日本航空も、マイレージや株主優待の尊属だけでは再生しないのではないでしょうか。


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2010年01月25日

ヤマト運輸の事業目的

 何年も前になるが、異業種交流会で面白い話を聴きました。製造業3社と半公共事業1社とサービス業1社という構成で、サービス業であるヤマト運輸の元気さが際立っていました。「サービスが先、利益は後」「現場第一主義」が徹底されているように感じました。

 10万人の社員・契約社員が年間約10億個の荷物を運んで1兆円の売上を上げる。入社した社員の半数は辞めていくということでした。でも、そのような環境の中で、現場に大幅に権限を委譲しているそうです。服装まで拠点で決めることができるようです。ある拠点では、ドライバーまでスローガン入りのネクタイ着用を義務付けたとのことでした。それで大いに業績が上がったそうです。水平展開自体も各拠点に任されているので、ネクタイはその拠点のその拠点長の時代にとどまったとのことです。実績とメンバーからの信頼があればどんどん上位職に立候補できるそうです。

 ところで、ヤマト運輸といえば、故小倉昌男氏が宅急便を始めるときに、考えたプロセスが「目的展開」だったと言われております。事業のドメイン(事業領域)を決めるときに、その目的は?、その目的は?と突き詰めて行ったそうです。つまり、運送業の「真の目的」を、最終的に「日本国内どこでも1日で届ける」ことに決めたわけです。お客様ニーズにベストマッチしたすばらしいコンセプトです。

 現場に元気を出させる各種の工夫がなされているようです。新しいサービスは60%の確信があったらともかく現場に出してみて、現場の声、顧客の声を聞きながらいいものにしていく、という進め方のようです。NHKの「プロジェクトX」で、車も通れなくなった雪山を荷物を担いで歩いた、というエピソードが紹介されていましたが、そういうエピソードや考え方が現在でもあたりまえのように受け継がれているようで、その徹底振りに驚きました。


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2010年01月15日

課題解決力とソフトウェア事例

 ロジカルシンキングの基本形として次の2つがよく知られています。課題解決の現場では、これらをTPOに応じて使い分けることが要求されるわけです。
 A 演繹的思考法
 B 帰納的思考法

 デカルトの提唱した「演繹的思考法」とは、普遍的原理から論理的推論によって個別の事柄を導く方法のことです。代表的なものは三段論法というもので、大前提・小前提・結論によって事柄を説明していきます。例えば、A君はB君より大きい、C君はA君より大きい。従ってC君はB君より大きいということに なる。 ベーコンの唱えた「帰納的思考法」とは、観察・実験を通して集めた個々の経験的事実から、それらに共通する普遍的な法則を求めるという方法です。仮設、検証、結論もほぼこの考え方といえるでしょう。例えば次のように説明されるようです。

 事例収集:「A君は死んだ。B君も死んだ。C君も死んだ」
 因果関係:「人間だから死んだ」
 結論:  「人間は死ぬ」

 技術の現場では、演繹法、機能法はどのように応用されるのでしょうか。例えば、プログラム開発には、次のように応用されていると言われています。
 ・ウォータホール・モデル
  演繹法により設計されていて、間違っていた場合は修正が難しい。
 ・プロトタイピング・モデル
  帰納法とされている。
 ・スパイラル・モデル
  完成、検証、修正を繰り返して開発するため、演繹法と帰納法の両方を使用している。

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2010年01月07日

頑張り過ぎない生き方

 成果とは何を言うのでしょうか。特許、コストダウン、論文、利益創出のためのコンセプト立案、お客様満足の向上、・・・などがあげられます。これらを実現するために何が重要かと言うと、やはり、人の知恵(アイデア)が重要となります。

 多くの企業では、社員の報酬を会社の業績にリンクさせたり、個人の業績評価を定量的に表現させたりしています。目で見える成果が要求されてきて、ついつい目先の成果を追ってしまいがちです。試行錯誤的な発想で業務を実践していると、効率的にきっちりやっている人(企業)とドンドン差が開いてくるのではないでしょうか。

 右脳と左脳を交互にうまく使いこなして、スピーディに発想する方法を武装したいと思いませんか。難しいことは考えずに、40の発明原理をヒントに課題や問題点の対応策を発想してみましょう。知人のハードウェアエンジニアやソフトウェアエンジニアの中にも、40の発明原理を素直に活用して、大きな成果をあげている人たちが、たくさん出てきています。

 つまり、創造力を育てることや課題解決力を強化することに直結してくるのです。何も、勝間和代さんの生き方を実践せよと言っているのではありません。私自身も、30代は家庭も顧みず、勝間和代さんの考え方に近い生き方でした。仕事上の成果はかなり高いものとなりましたが、40歳で燃え尽き症候群になってしまいました。50代前半になってから、キャリアカウンセリングに出会い、人生全体を俯瞰して見られるようになりました。むしろ、香山リカさんの「しがみつかない生き方」の方を基本スタンスにして、知恵を使うことが良いのではという結論になったわけです。

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2009年12月28日

働く喜びとコミュニケーション

 ある団体の経営革新提言発表会の今年度の提言は、興味深いものでした。脳科学者、医学者、人類学者、経営者、心理学者の視点からまとめられていたのです。その中で、次の2点が、いまでも、引っかかっています。つまり、「協働作業」や「コミュニケーション」といった他者とのかかわり、および、報酬などの外発的動機付けではなく自発性や好奇心といった「内発的動機付け」が重要であるということでした。

 チンパンジーの研究で有名な、人類学者の長谷川真理子総合研究大学院大学教授の研究が興味深い。人には、「三項関係の理解」「動作模倣」「言語表現力」という3つの脳の機能があると言います。三項関係とは、「自分と誰かと何かのものの3つの間の関係の中で、人はお互いに見ているものを察して頷きあい、一緒になって持ち上げるなどの協働作業に移すことができる。」というものだそうです。チンパンジーの場合には、二項関係にとどまるらしいのです。 ロチェスター大学の心理学教授であるエドワード・デシ教授は、内発的動機付けにつながる、人が生得的に持っている心理的欲求(生理的欲求に対して)として、『自律性への欲求』『有能感への欲求』『関係性への欲求』の3つを上げています。有能感とは、コンピテンシーのことであり、関係性とは他者とつながっていたいということになります。

 ここで、思い起こされる理論があります。近代的組織論の提唱者C.I.バーナードによれば、組織成立の要件を次のように3つあげています。
 @目的達成に向かう貢献意欲(≒コミットメント)
  →そのためには責任と権限の明確化が重要
 A共通の目的
 Bコミュニケーション
確かに、責任と権限を明確化し、共通の目的を明確化すれば、建前上は組織は動くと思います。しかし、三番目の「コミュニケーション」がやっかいなのでしょう。どうやら、ここにコツがありそうです。

 学問的には、そうなのですが、これだけだと分かりにくいと思います。そこで、この考え方を具体的に実践してみたわけです。例えば、次のようなことが分かったわけです。成果主義の考え方だけですと、個人主義に陥り、組織として成り立たなくなってしまいます。最近では、やはり、チーム力が重要だねという考え方に戻ってきているのではないでしょうか。もう少し分かり易い例を示すとこうなります。私は、最近、セミナーのプログラムの中に、チームディスカッションを意識的に多く配分するようにしています。こうすることで、「協働作業」、「他者への関係性(コミュニケーション)」、「内発的動機付け(目的達成に向かう貢献意欲)」などが励起され、達成感や満足感が向上できています。これは、アンケートによっても裏づけられています。

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2009年12月24日

人生は旅である・・・

「人生とは旅であり、旅とは人生である。」元サッカーワールドカップ代表の中田英寿選手が選手引退の日にウェブに衝撃的なメッセージを寄せました。まだ30前後の年齢である。美空ひばりの歌にも「生きることは、旅すること・・・」とあります。また、メジャーリーガーのイチロー選手は、子供の時から、将来のキャリアデザインを考えていたようです。「一流のプロ野球選手になる。そのためには、中学、高校ともに全国大会に出場する。そのためには、練習、練習、練習である。」他人の人生は、ほっといてくれと言われるかもしれないが、「何のために生きるのか」を意識することは非常に重要であります。なぜなら、人生の目的を意識する人と意識しない人の差は後悔の多寡に相当すると考えられるからです。

 数年前から、主に企業の技術者を対象に、キャリアカウンセリングを実施してきました。また、自分の属している会社外の研究者やエンジニアも含めて、高度エンジニアを目指す人たちの相談にのり、彼らの成長を支援するメンターとしての役割も果たしてきたつもりです。それらの中で、研究開発部門のリストラクチャリングも珍しくありません。いままで担当してきた研究開発テーマを止めて新しいテーマを探さなければならないとか、チームで各々の専門を分担して仕事をしてきたため、自分の強みがみつからなず、今後何を選択していったらよいかわからないというような多くの相談を受けます。

 それらをきっかけに、私のいままでの人材開発での仮説検証をもとにした想いを実現するため、新しいコンセプトの「新社会人や若手のためのキャリアデザイン」講座を開講しました。これは、何のために働くのかなど、自身のキャリアデザインを未来から俯瞰し明確化させることで、何を学び、それをどう活かすかを考え、自律的に思考・行動できる人材を倍増することを目的としたものです。いわば、教育のあるべき姿を狙った講座と考えました。これにより、多くの人生の課題に対するヒントをいただきました。

 業界再編やリストラにより、企業の考えるキャリアパスは夢物語となってきたようです。キャリアデザインをイメージしておかないと環境変化に対応できないのです。何も、勝間和代さんの生き方を実践せよと言っているのでもありません。むしろ、香山リカさんの「しがみつかない生き方」の方に近いかもしれません。30代に、人生全体から俯瞰して、何のために働くのかを考え直すのです。自身のキャリアデザインをより明確化させることで、何を学び、それをどう活かすかの判断力を養い、自律的に思考・行動できるようになって欲しいのです。視野を広げるために、先輩の助言に耳を傾け、悔いのない、目的をもった人生、働き方、仕事を考えていただきたいのです。


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2009年12月22日

TRIZを身近にする「SEのスピード発想術」

 時空を超えた旅に出ませんか。経済環境が厳しい時期、エンジニアのみなさんにとって、発想の転換が求められています。デフレでコスト勝負のレッドオーシャン戦略に陥っていませんか。さあ、土俵を変えて、ブルーオーシャンに漕ぎ出しましょう。創造性開発手法TRIZ(トゥリーズ)を多くの場面で試してみていただきたいと思います。「SEのスピード発想術(技術評論社:1480円+税)」発刊です。TRIZ初心者にもわかりやすく、玄人にも気づきを与えるがコンセプトです。価格面でも、専門書からビジネス書レベルまでにみなさまの負担を下げました。これにより、TRIZが、専門領域を問わず、更に多くの人に役立つことを願っています。

 もし、みなさんが困りに困ったときにどうしますか。そうです。何かよい方法はないかとアイデア出しをします。そういうとき、創造性開発手法TRIZ(トゥリーズ)でアイデア出しすると、予想以上のレベルの解決策を、スピーディに見つけられるはずです。今回、SEのための40の発明原理を、図解ヒント集として提案します。この中には、ソフトウェアだけでなくハードウェアやビジネス・日常生活領域まで、アイデアのヒントをたくさん用意しました。コンサルティング経験から判断すると、日常の課題は、これだけでほとんど解決できると思います。

 ところで、日本の研究・技術者総数は、平成17国勢調査から予測すると、総人口の約2%だそうです。つまり、約300万人になります。その内訳は、ハードウェア技術者90万人(電気:40万人、機械:30万人、バイオ他:20万人)。ソフトウェア技術者90万人(SE:40万人)。土木・建築技術者80万人、研究者20万人、その他技術者20万人。この中で、特に、慢性的人材不足のソフトウェア技術者の知的生産性を革新したいと考えました。

 SEの現場では今、スピーディな課題解決スキルが求められています。そのとき、大きな武器となるのが体系的発想法です。まずは、目的展開やなぜなぜ展開によって、真の目的や根本原因を明確にしましょう。そして、40の発明原理、9画面法、究極の理想解などからなる創造性開発手法「TRIZ」(トゥリーズ)を活用し、ブレークスルーできるアイデアをスピーディに生み出しませんか。時空を超えた解決策が待っています。

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2008年04月15日

人間の能力の論理的能力と創造力をうまく使うには

 人間の知的能力には、二面性があるとされています。一つ目はものごとを判断する論理的能力、二つ目は新しいアイデアを生み出す創造力です。言い換えれば、左脳と右脳の特性そのものになると思います。私の経験則から導き出した仮説を若干誇張して述べてみます。例えば、15歳から65歳まで主な知的活動を行うと仮定しますと、論理的能力は15歳で0であるが、65歳では100になります。いっぽう、創造力は逆で、15歳で100、65歳で0になります。両者の交点は40歳で、もしこの両者のバランスが重要と考えますと40歳前後で大きな仕事ができることになります。

 私の例で言えば、一番創造性の高い仕事をしたのは32歳の時でした。また、技術的業務で会社の利益に大きな貢献ができたのが38歳の時でした。ちなみ、中村修二氏の青色ダイオードは35歳の時、ノーベル賞のエサキダイオードは32歳の時、そして、田中耕一氏のノーベル賞受賞特許は28歳の時の仕事となっています。創造的仕事は30歳前後、マネージメントも含めた利益創出の確率の高い年齢が40歳ということでしょう。かなり、うなづけるところもあるのではないでしょうか。

 市場のデジタル化、技術の複雑化、地球環境や雇用環境の激変などにより、エンジニアといえども安閑としていられなくなってしまいました。今後は、技術の専門性だけでなく、「ビジネス性」と「知恵」のターボエンジンを装備していなければ生き残れなくなっているようです。その具体例が大学院ではないでしょうか。一部の最先端研究分野を除き、数年余分に、教授のアシスタントとして専門技術を学んできましたというだけでは、企業にとっては魅力なしです。

 企業や社会で必要な能力というのは、ある特定分野の専門知識ではないのです。たまたま旬の研究テーマの場合には例外ですが。今後、10年、20年にわたり利益創出の源泉となっていただかなければならないからです。「ビジネス性」と「知恵」は、MBA的な知識を学べば身に付くかといえばそうでもないと思います。現場のハードルの高い課題にチャレンジして、ブレークスルーしてこそ真に身に付くのだと思います。そこに使う合理的なツールとして「マーケティング」や「TRIZ」があるわけです。努々使い方を間違えないことです。


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